新しい経営ソリューション「MIRAI承継」

❶ MIRAI承継プランニング
未来に経営をつないでいく際、まず全体の設計図が必要になる。特に、長期ビジョン策定とともに、誰が中心となり、ビジョンを実現させていくかを考えなければならない。状況によって見直していく必要はあるが、基本指針がなければ将来の修正や判断基準にブレが生じてしまうため、どのようにバトンをつなぐかを決めておく必要がある。

その際に大切なことは、「資本の承継」と「組織の承継」の両軸で考えておくことだ。資本の承継に関しては、株式の承継やその際の組織再編も併せて検討しなければならない。

組織の承継では、「承継カレンダー」の作成から始める。これは、経営者や経営幹部を含めて、全社員を縦に並べて経過年数で何歳にどの役割を担ってもらうかを想定するカレンダーである。何年後に誰をどのようなポジションに引き上げていくか、また、どの役割の人材が不足しているかなどを見える化し、将来の組織を検討する。

資本と組織の将来の在るべき姿をパターンで検討し、来るべき承継タイミングに備える設計図を作成していただきたい。

❷ 4つの出口戦略
承継プランニングにおいて、資本面から見て将来の経営をどのように承継していくか。その出口は4つある。

1つ目は、M&A（株式売却または事業譲渡）である。より広範囲から適切な会社や後任適任者が選択でき、大企業（安定企業）の傘下となれば自社も安定するため、経営承継において積極的に活用されている手法である。

2つ目は、IPO（株式上場）である。上場基準をクリアするハードルは高いが、能力主義で後継者を選び、直接金融による資金調達が可能になることや社会的信用度も高くなるメリットが見込まれる。経営を承継するための上場も選択肢の一つである。

3つ目は、MBO（役員陣による株式買取）である。役員が経営権（株式）を保有することで経営が安定し、次代に経営をつなぐことができる。しかし、後継者に株式買取資金が必要になるため、ファイナンススキームが複雑になることが多く、最近では上場企業における非上場化の手段として紹介されることが増えてきた。

4つ目は、ホールディングス化による経営と資本の分離である。財産・債務は創業家が代々継承し、事業は優秀な社員に任せる形で、グループの成長と株価高騰を切り離すことができるスキームである。

昨今ではM&Aの実施も相まって、ホールディングス化する企業が増えている。各事業の意思決定の迅速化や業績責任の明確化を図れるメリットもあり、複数事業を有する企業グループで活用されることが増えている。

その半面、事業会社が増えることから、経営者人材を複数育成することが必要となる。また、事業会社が複数になることから、純粋持ち株会社における経営企画機能や、純粋持ち株会社と事業会社間でのガバナンスやマネジメント機能、事業会社の業務を集約するシェアードサービス機能をデザインすることも重要になる。

TCGは、この4つの出口戦略の支援コンサルティングを実施している。クライアント企業にとって4つの出口戦略のどのパターンが最適なのかを検討し、経営という観点から見てどの選択肢が最適かを判断することが大切である。

❸ 後継体制づくり
組織面から見た承継に関しては、どのように組織や人材を成長させるかも検討しなければならない。その設計図が「サクセッションプラン」である。後継経営者をどのように育成するか、それを自社の仕組みとして構築・実装することだ。

まずは、後継経営者や経営幹部をどのように育成するかを体系的に組み立てることが大切である。具体的には、次世代経営者の育成として、将来の経営幹部候補者たちで長期ビジョンや中期経営計画を策定するプロジェクトを定期的に開催し、経営感覚を体感させるなどの仕組みづくりがある。

TCGは、後継経営者育成のソリューション「ジュニアボードコンサルティング」を提供している。また、経営者人材以外についても階層別での教育体系を整備し、各階層の人材への教育を実施しながら人材をプールし、選抜形式で経営者人材を選定していくプロセスを実装することが必要である。

❹ 事業再生（再生M&A）
全ての企業が順調な業績ではない。事業面での再建が優先される企業も多い。このような場合、まずは事業再生が急務となる。赤字を脱却するための改善計画の策定から、その具体策と実行推進、モニタリングまでが必要になる。

また、自力での事業継続が難しい場合には、事業再生M&Aを実施し、次の世代に経営をつなぐことで、従業員や自社そのものを守るという選択肢もある。TCGは、事業再生のための改善策や実行推進、事業再生M&Aまでサポートが可能である。

これまで述べてきたソリューションを、TCGでは「MIRAI承継ソリューション」として一気通貫でサポートしている。企業の経営を承継する場合、承継タイミングから考えると、検討時期としては５～10年さかのぼって考える必要があり、準備に1～5年を要する。承継時および承継後については経営面、資本面、組織面、人材面、経営システム（仕組み）面において、何をいつまでに実施するかを、総合的に判断しなければならない。

その判断基準こそが、TCGの掲げる「MIRAI承継」の本質的価値である。

※1 総務省統計局「我が国の事業所・企業の経済活動の状況～令和3年経済センサス-活動調査の結果から～」2023年6月
※2 帝国データバンク「全国『老舗企業』分析調査（2023年）」
※3 帝国データバンク「全国『老舗企業』分析調査（2022年）」
※4 中小企業庁「事業引継ぎガイドライン」改訂検討会（第1回）「中小企業・小規模事業者における M&Aの現状と課題」2019年11月