非財務情報・無形資産への投資を強化し好循環サイクルの確立へ

日本経済の潮流変化として、1つ目に「デジタル消費の増加」が挙げられます。経済産業省の「令和3年度電子商取引に関する市場調査報告書」（2022年8月）によると、2021年におけるBtoCのEC市場は13兆2865億円（前年比8.61％増）、BtoBのEC市場は372兆7073億円（11.3％増）、EC化率は35.6％（2.1％増）に達しています。

2つ目は、「円安のチャンスとピンチ」。チャンスについては、デジタルマーケティングで海外市場を開拓し、ドル建て取引の円換算で所得を増加させます。国内マーケットに向けては、インバウンド需要の復活と生産の国内回帰に伴う新しい得意先の開拓が重要です。ピンチの要素としては、価格転換の遅れ（コストプレッシャー）が挙げられます。

3つ目は、「製造業の国内生産回帰」。資生堂やアイリスオーヤマ、日清食品、ユニ・チャームなどは国内工場増設の動きがあり、セイコーエプソンも水平多関節ロボット（産業用ロボットの一種）の国内生産能力を5倍に高める計画です。

4つ目は、「短期で積み上がった個人貯蓄への期待と所得向上」。コロナ禍で家計の超過貯蓄が積み上がり、2021年末で約47兆円と前年末の2.2倍に達し、2023年には消費増加が見込まれます（経済産業省「通商白書（2022年版）」）。一方、日本労働組合総連合会（連合）がまとめた「2022春季生活闘争第7回（最終）回答結果について」（2022年7月5日）によると、2022年春季労使交渉の平均賃上げ率は2.07％と、政府目標の3％に届きませんでした。賃上げに取り組まなければ、消費意欲は鈍化するでしょう。

5つ目は、「持ち直しが続く設備投資」。日銀がまとめた2022年9月の全国企業短期経済観測調査（短観）によると、2022年度の設備投資計画は全規模全産業で前年度比16.4％増となる見込みです。

6つ目は、「インバウンド需要の回復」。世界経済フォーラム（WEF）が隔年発表する「2021年旅行・観光開発指数レポート」では、2007年の調査開始以来初めて日本が総合評価で世界1位となりました。2019年に3000万人の訪日客が約5兆円の経済効果をもたらしたインバウンド消費を復活させなければなりません。

7つ目は、「価格転嫁の遅れによる企業業績向上の鈍化」。日銀が発表した2022年10月の企業物価指数（速報値、2020年平均＝100）は、前年同月比で9.1％上昇したものの、総務省によると消費者物価指数の伸びは同3.6％と小さく、BtoB企業は顧客離れを懸念して増加コストの転嫁に苦慮しています。

帝国データバンクが2022年9月に実施した価格転嫁に関するアンケートによると、販売価格やサービス料金に全額転嫁できている企業はわずか2.3％、全体の価格転嫁率は36.6％にとどまっています。

このような潮流を乗り切るには、好循環サイクルへのマインドセットが必要です（【図表1】）。その一丁目一番地は「賃金水準を上げること」ですが、1991年を100とした日本と主要先進国の1人当たり名目賃金の推移を比較すると、欧米の30～40％アップに対して日本はわずか3％。人的資本投資による企業格差も広がり、賃金格差は大企業を100とすると、男性で中企業87.3、小企業80.8となります。特に35～55歳のマネジャー世代の格差が大きくなっています。

【図表1】好循環サイクルへのマインドセット

出所：タナベコンサルティング作成

また、経済産業省「第1回未来人材会議」の事務局資料（2021年12月7日）によると、従業員が持つ企業への信頼や組織への愛着、仕事への熱量などから算出する「従業員エンゲージメント」を国際比較すると、日本企業の従業員で士気・熱意がある人の割合は5％と世界で最低水準であり、東アジアの中でも低レベルでした。“働きやすさ”は改善傾向にありますが、“働きがい”は低下の一途をたどっています。

近年、注目されるIT人材についても、日本の非IT企業にはIT人材が極端に少ないのが現状です。これは、海外では一般的なジョブ・ディスクリプション（職業内容記述書）を前提にした「ジョブ型雇用」を行っていないためです。求められるスキルが明確でないため、非IT企業にはIT人材が集まりません。これからは、人材育成、エンゲージメント、流動性、ダイバーシティー、健康・安全、労働慣行といった人事KPI（人材・人事に関するマネジメント指標）の設計が必要になります。

バリューチェーンの一貫性が自己変革能力の高い組織を生み出す

シン・バリューチェーン戦略は、パーパス（貢献価値）の策定・再定義から始まります。パーパスは現社長・トップ陣による社会や顧客への宣言、約束のメッセージです。

事例を紹介します。ソニーグループは、2019年1月に「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」とパーパスを再定義しました。そして2021年4月、社名をソニーからソニーグループへ変更してホールディング経営へ移行。ゲーム・アニメ・音楽などエンターテインメントを中心としたバリューチェーンを再設計し、業績をV字回復させました。このパーパスは、社員の約80％が共感・支持しているそうです。

このように、社員はもちろん、顧客にも共感してもらえるパーパスを策定することが、バリューチェーンのコンセプトデザインにつながります。そのためには、自社が持っている技術、ブランド、デザイン、データ、ノウハウ、バリューチェーン、人材といった「無形資産」を可視化して、そこへ投資することが不可欠です。

内閣官房「新しい資本主義実現会議（第5回）」の基礎資料（2022年4月）によると、時価総額に占める無形資産の割合を日米比較したところ、米国は時価総額の90％が無形資産であるのに対し、日本は32％と大きな差があることが分かります。ここに投資してきたからこそ、米国ではスケールの大きなスタートアップを輩出できるのです。

具体的には、①人的資本への投資、②DX投資、③サステナブル投資、④M&A事業投資、⑤グループ経営投資、この5つがあります。投資を行うに当たり必要なのは、パーパス、事業（ビジネスモデル）、組織、経営システム、人的資本の一貫性をデザインすることです。

シン・バリューチェーン戦略のケーススタディーとして、電子機器メーカー、壁紙・床材商社、衣料品小売店、鋳物メーカーを紹介します。シン・バリューチェーン戦略に規模・業種・業界は関係ありません。

ファクトリーオートメーションの総合メーカーであるキーエンスは、営業利益率55.4％、粗利益率82.3％という超高収益企業です。高収益を支える価値創造のポイントは、「企画開発力」「ファブレス生産体制」「グローバルダイレクトセールス（直販営業体制）」です。真の顧客課題を発見し、製品企画にフィードバックする仕組みを確立しています。

重点的に投資しているのは、企画開発力とグローバルダイレクトセールスです。さらに、同社のホームページはマーケティングサイトの機能も果たしています。バリューチェーンを構築する上でホームページのサイトデザインは非常に重要であり、「バリューチェーンそのもの」と言っても過言ではありません。ぜひ、参考にしてください。

キーエンスのバリューチェーンの特長は、「変化する（イノベーション）」「増やす（マルチ）」「組み替える（トランスフォーメーション）」にあります。ここで提言したいのは、自社の「バリューチェーンの一貫性」を社内外に発信できるように可視化（絵としてデザイン）してほしいということです。

次の事例は、インテリア材で圧倒的な国内シェアを誇るサンゲツです。同社は、商社にメーカー機能を付加してバリューチェーンを変化させました。パーパスを「スペースクリエーション企業」（「空間」を創造するために重要な製造・企画・デザイン・配送・施工といったバリューチェーン上のさまざまなサービス機能を持ち、それらをクリエイティブな構想力をもって組み合わせながら、社会への提供価値としてデザインできる企業）と再定義しました。

従来のバリューチェーンを構成していた「商品企画・調達」「内装施工」「商品提案」「在庫出荷」に、「総合施工」「配送」「空間デザイン提案」「製造・技術」いう機能を付加して革新を図り、M&Aや人的資本への投資を強化しています。これは、「増やす」「変化する」シン・バリューチェーン戦略と言えます。

3つ目の事例は、家業の紳士服小売店からカジュアル衣料品・雑貨などのSPA（製造小売業）モデルへ転換したアダストリアです。パーパスの「Play fashion!」は、2020年に全社員で話し合って決めたそうです。

同社の特長は、マルチブランド・マルチカテゴリー戦略を推進していること。ファッション領域においては、「グローバルワーク」「ニコアンド」「ローリーズ・ファーム」など48ブランドを展開し、飲食、ビューティー、コスメ、健康など多彩なライフスタイルの提案を進めています。

同社のような多ブランド・多カテゴリー事業を支えるバリューチェーンは1本のみで、2010年に導入したSPAモデルをベースにアップデートしたものです。顧客の声を元に企画から生産、物流、販売まで一貫した仕組みによって、国内外に1400店舗以上を展開しています。また2014年に自社のECストアを全面リニューアルし、公式ウェブストア「.st（ドットエスティ）」をオープン。会員数1450万人、ウェブ売上高500億円と好調です。

また、同社は、自社のブランドを自由闊達に開発できる「自走型組織」を構築。結果として、同社の2022年8月期の営業利益率は4.9％となっています。

4つ目の事例は、鋳物鋳造メーカーの愛知ドビー。熟練工の高い技術で鍋とフタの間の密閉性を0.01mmの精度で加工したホーロー鍋「バーミキュラ」は、累計受注台数60万台（2022年2月末時点）を突破する大ヒット商品です。

同社は2007年以降の15年間で、産業機械部品の下請け受注生産（BtoB）から、自社企画の調理器の直販（BtoC）へと転換しました。マーケティングにおいては、料理ブロガーや料理専門家などのインフルエンサーを招いた料理勉強会を開催。製品販売においては、自社オンラインショップによる直接販売とリアル店舗「バーミキュラビレッジ」（名古屋市）、「バーミキュラハウス」（東京・代官山）による体験価値の提供に努めています。

同社のブランドスローガンは「手料理と、生きよう。」。顧客が生活の中で楽しんで製品を使用することまでを価値と定義しています。それゆえ、バリューチェーンの最大の特長はアフターフォローの手厚さにあります。商品購入前の相談から使い方、調理方法に関する疑問、ホーロー鍋の修理など、顧客の困り事をコンシェルジュがサポートする「一生サポート」を提供しています。これが、ブランドを強化するシン・バリューチェーン戦略のポイントになります。

パーパスや事業デザインに次いで、シン・バリューチェーン戦略において大事なのが、「組織」「人的資本」「マネジメント」の一貫性です。自己変革能力を高める組織マネジメントのポイントは、①組織クリエイティブ力、②人的資本マネジメント、③プロフェッショナルの育成、この3つです。

組織クリエイティブ力については、シン・バリューチェーン戦略を実現できる組織になるように必要な人材のジョブ（業務）を再定義し、旧態依然とした「作業型組織」からジョブ型組織への変革が必要です（【図表2】）。クリエイティブな仕事をする人の意識を「守り」から「攻め」の姿勢に変えることで、組織の生産性は格段に上がります。

【図表2】ジョブ志向の組織への変革

出所：タナベコンサルティング作成

人的資本マネジメントについては、まずはエンゲージメントスコアの可視化に取り組みましょう。エンゲージメントを向上させるには、それと同じぐらいのエンパワーメント（権限委譲と受容）が求められます。エンゲージメントとエンパワーメントの両輪を機能させる「組織の水平成長デザイン」が必要です。

プロフェッショナルの育成については、①自社におけるプロフェッショナル人材を定義したジョブ・ディスクリプションの作成、②プロフェッショナル人材のキャリア・プロフェッショナル領域ごとの必要人数や、プロフェッショナル人材の平均賃金といった人事KPIの設定、③プロフェッショナル向けアカデミー（企業内大学）の開校、この3つが重要です。

2023年は皆さまが新たな価値創造へ挑み、シン・バリューチェーンを確立されるよう祈念いたします。

タナベコンサルティンググループ（TCG）
大企業から中堅企業のビジョン・戦略策定から現場における経営システム・DX実装までを一気通貫で支援する経営コンサルティング・バリューチェーンを提供。全国600名のプロフェッショナル人材を有し、1957年の創業以来15,000社の支援実績を持つ日本の経営コンサルティングのパイオニア。