中堅企業の経営者にとって、幹部育成は常に重要テーマである。
事業の成長、組織の拡大、次世代への承継、新規事業の立ち上げ、地域展開、M&A後の統合など、いずれの経営テーマにおいても、経営者一人では限界がある。持続的な成長のためには、経営者と同じ目線で考え、意思決定を支え、現場を動かせる幹部層の存在が欠かせない。

しかし実際には、多くの中堅企業で「任せられる幹部がいない」「管理職はいるが経営視点が弱い」「候補者はいるが育成の仕組みがない」「後継者を支える右腕人材が育っていない」といった悩みが続いている。幹部育成の必要性は理解していても、日々の業務に追われ、結果として属人的・場当たり的な育成にとどまってしまうのである。

これは個別企業の問題ではなく、中堅企業に共通しやすい構造課題である。
人的資本経営の観点から見ても、幹部育成は単なる研修テーマではない。経営戦略を実装するための中核テーマであり、理念浸透や後継者育成とも深く結び付いている。

人的資本経営の全体像については、「人的資本経営">中堅企業における人的資本経営とは？ 経営成果につなげる実践ポイント」でも述べた通り、人材を「資源」ではなく「資本」と捉え、経営成果につなげる仕組みとして設計することが重要である。幹部育成は、その中でも最も経営インパクトの大きいテーマの一つである。

本記事では、中堅企業において幹部育成が進まない共通課題を整理したうえで、経営者が打つべき手を明らかにする。

---

なぜ中堅企業では幹部育成が進まないのか

中堅企業で幹部育成が進まない理由は、「人がいないから」だけではない。

多くの場合、幹部が育ちにくい構造が組織の中に存在している。

例えば、経営者の意思決定が強く、現場に権限が下りていない企業では、管理職は“指示を待つ人材”にはなれても、“経営判断のできる人材”には育ちにくい。

また、業績管理はしていても、将来の経営を担う人材を計画的に育成する仕組みがない企業では、候補者の力量は偶然に左右されやすい。

実際、中堅・中小企業の約6割が次世代のリーダー・後継体制づくりに課題 とされており、幹部育成は広く共有された経営課題である。

つまり、幹部育成が進まないのは、候補者個人の問題というより、育成の設計と運用の問題なのである。

幹部育成が進まない中堅企業の共通課題

1. 幹部候補の定義が曖昧である
多くの中堅企業では、「優秀な管理職」や「現場で成果を出している人」が、そのまま幹部候補と見なされやすい。

しかし、幹部に求められる力は、現場遂行力だけではない。

例えば幹部には、次のような力が求められる。

• 自部門最適ではなく全社最適で判断する力
• 数年先を見据えて構想する力
• 経営者の意図を理解し、現場へ翻訳する力
• 他部門を巻き込みながら意思決定を前に進める力
• 理念や価値観を体現し、組織文化をつくる力

ここが曖昧なままでは、育成対象の選抜も、育成内容も定まらない。

まず必要なのは、「自社にとって幹部とは何か」を定義することである。

この点は、次世代幹部選定チェックリスト や、Leader KARTE（幹部・リーダー適性診断） も参考になる。

2. 経営視点を鍛える実践機会が不足している
中堅企業では、管理職育成の仕組みはあっても、幹部育成は「経験を積めば自然に育つ」と考えられがちである。

しかし、経営視点は日常業務の延長だけでは身に付きにくい。

幹部候補には、例えば次のような実践機会が必要である。

• 中長期ビジョンや中期経営計画の策定への参画
• 新規事業や部門横断プロジェクトの推進
• 経営会議テーマに近い論点の検討
• 役員への提言やレビューの経験
• 他流試合や外部学習による視座の引き上げ

この点については、経営者人材育成概論 や、ビジョン実現に向けた幹部人材育成 でも示されている通り、長期ビジョン構築・中期経営計画策定・新規事業開発 のようなテーマに関わることが、経営人材育成に有効である。

3. 理念や価値判断基準の共有が弱い
幹部育成は、スキル教育だけでは成立しない。

中堅企業の幹部には、経営者の判断基準や会社の価値観を理解し、次の世代へつなぐ役割が求められる。

ところが、理念やビジョンが言語化されていても、現場での意思決定や日常行動にまで落ちていない企業は多い。

その場合、幹部候補は“何を基準に考えればよいか”が分からず、経営者の代わりにはなれない。理念や価値判断基準を共有してこそ、幹部は自律的に判断できるのである。

4. 経営者が育成を「人事任せ」にしている
幹部育成は人事部門だけで完結するものではない。

なぜなら、幹部とは経営を担う人材であり、育成すべき内容そのものが経営課題に直結しているからである。
にもかかわらず、中堅企業では、育成施策が研修部門や人事部門に委ねられ、経営者自身の関与が薄いケースが少なくない。

その結果、育成内容は一般的な管理職教育にとどまり、経営者視点の伝達や、将来構想に関する対話が不足しやすい。後継者だけでなく、後継者を支える幹部の育成にも、経営者自身の関与が不可欠なのである。

5. 単発施策で終わり、仕組み化されていない
研修を1回実施した、外部セミナーに派遣した、管理職向けアセスメントを行った。
こうした施策自体は有効である。だが、それだけでは幹部育成の仕組みにはならない。 幹部育成に必要なのは、次のような一連の流れである。

• 候補者の定義
• 選抜基準の設計
• 診断・評価
• 育成テーマの設定
• 実践機会の付与
• 定期レビュー
• 登用・配置との接続

これらがつながって初めて、幹部育成は継続的な仕組みになる。
単発施策の寄せ集めでは、候補者も現場も本気になりにくい。

経営者が打つべき5つの手

1. 自社にとっての「幹部像」を明確にする
最初に行うべきは、幹部候補者を選ぶことではない。

その前に、「自社がどのような幹部を必要としているか」を定義することである。

例えば、成長戦略を推進する幹部なのか、既存事業を磨き込む幹部なのか、後継体制を支える右腕人材なのかで、求められる能力は異なる。

経営環境や成長フェーズを踏まえ、幹部像を言語化することが出発点となる。

2. 幹部候補の選抜を感覚ではなく仕組みにする
次に必要なのは、選抜の基準を可視化することである。

「何となく期待している人」「社長のお気に入り」といった状態では、本人も周囲も本気になれない。

この点では、次世代幹部選定チェックリスト や、Leader KARTEを活用し、資質・態度能力・実務能力の観点から候補者を見立てる方法が有効である。

3. 実践型の育成機会を設計する
幹部育成は、講義だけでは不十分である。

重要なのは、経営課題を扱い、考え、提言し、実行する経験を積ませることだ。
例えば、ジュニアボードコンサルティングのように、疑似役員会の形式で経営テーマを扱う仕組みは有効である。

また、幹部人材育成・研修 や、幹部候補生スクール のような外部学習機会も、他流試合として視野を広げる上で意味がある。

4. 理念浸透と幹部育成を一体で進める
幹部は単なる管理者ではない。

会社の価値判断基準を体現し、現場に伝え、次の世代へつなぐ役割を持つ。
そのため、幹部育成は理念浸透とセットで進める必要がある。

経営者が自ら理念やビジョンを語り、候補者と対話し、どのような判断を期待するのかを明確に伝えることが重要である。

この点は、「Vol.04 ビジョン浸透のための全社戦略①」 や、「Vol.05 ビジョン浸透のための全社戦略②」も参考になる。

5. 後継者育成・承継体制と接続する
中堅企業の幹部育成は、将来の承継体制づくりとも深く関係している。

後継者だけが育っていても、その周囲を支える幹部層が弱ければ、承継後の経営は不安定になりやすい。

だからこそ、幹部育成は単なる管理職教育ではなく、将来の経営体制づくりとして位置付ける必要がある。

この観点では、親族への事業承継 志の承継と5つのメソッド や、経営者・幹部人材育成による企業承継 との接続も有効である。

中堅企業の幹部育成はどう進めるべきか

Step1. 幹部像を定義する
自社の成長戦略や承継方針に照らして、必要な幹部像を明確にする。

Step2. 候補者を選抜・可視化する
資質、態度能力、実務能力をもとに、候補者を見立てる。

Step3. 実践テーマを与える
経営計画、新規事業、部門横断課題など、経営に近いテーマに参画させる。

Step4. 経営者との対話を増やす
理念、価値観、判断基準を共有し、視座を引き上げる。

Step5. 登用・配置までつなげる
育成した人材を、役割やポストに接続し、実際の責任を持たせる。

幹部育成が進まない中堅企業に共通するのは、
人がいないことよりも、育成の仕組みが設計されていないことである。

特に経営者は、次の5点を押さえる必要がある。

• 自社にとっての幹部像を明確にすること
• 候補者選抜を仕組みにすること
• 実践型の育成機会を設計すること
• 理念浸透と一体で進めること
• 後継者育成・承継体制と接続すること

幹部育成は、研修を実施することでは終わらない。

経営者が自ら関与し、経営体制づくりとして継続することで、初めて企業の成長を支える力になるのである。

FAQ

Q1. 中堅企業で幹部育成が進まない最大の理由は何か

候補者個人の問題よりも、幹部像の曖昧さや、実践機会不足、経営者の関与不足など、育成の仕組みが弱いことが大きい。

Q2. 幹部候補はどのように選ぶべきか

現場成果だけでなく、全社視点、価値判断、巻き込み力、将来構想力などを含めて見立てるべきである。

Q3. 幹部育成と後継者育成は別物か

別ではない。後継者だけでなく、その周囲を支える幹部層の育成が、承継後の経営安定に直結する。

Q4. 幹部育成に理念浸透が必要なのはなぜか

幹部は日々の判断と行動で組織文化を形づくる存在である。理念や価値判断基準が共有されていなければ、自律的な経営判断は難しい。