ターニングポイントとなる事業承継
「ファーストコールカンパニー（100年先も顧客から一番に選ばれる会社）」を目指す上で、全ての企業は事業承継を経験する。企業の成長過程において、事業承継は良くも悪くもターニングポイントになる。特に、同族企業（ファミリー企業）においては親族への事業承継を行うことが多いものの、親族だからこそ承継できる要素がある半面、親族だからこその難しさもある。
本稿では、親族への事業承継を成功させるための「志の承継」と「事業承継5つのメソッド」を確認する。
出所：タナベ経営作成
社長の価値判断基準を可視化するポイントは、可視化するプロセスを後継者に見てもらうことだ。社長が思いを語る場に同席し、憲章としてまとめていくプロセスを通じて、判断基準の背景や狙いを理解してもらうことが肝要である。
ただし、これを親族メンバーだけで行ってしまうと感情が入り過ぎ、前に進まないことが多いため、コンサルタントが第三者としてファシリテートすることが重要である。
志の承継
親族であるがゆえに本音でぶつかってしまい、後継者に対して経営者としての価値観を共有するプロセスを正しく踏めていない企業が多い。そのような企業の経営者は、後継者の判断基準・経営者視点の不足に嘆きがちだ。しかし、それは後継者が悪いのではなく、現経営者が経営に対する志や判断基準を正しく承継できていないことが課題である。
タナベ経営の事業承継コンサルティングでは、「事業承継キャンプ」を実施し、志や価値判断基準を引き継ぐことを目的に、判断基準を「憲章」として可視化することが多い。
【図表】は、クライアント企業A社社長の経営における考え方・判断基準をヒアリングし、体系的にまとめた憲章を抜粋したものである。
【図表】A社の経営者憲章
出所：タナベ経営作成
社長の価値判断基準を可視化するポイントは、可視化するプロセスを後継者に見てもらうことだ。社長が思いを語る場に同席し、憲章としてまとめていくプロセスを通じて、判断基準の背景や狙いを理解してもらうことが肝要である。
ただし、これを親族メンバーだけで行ってしまうと感情が入り過ぎ、前に進まないことが多いため、コンサルタントが第三者としてファシリテートすることが重要である。
事業承継5つのメソッド
❶事業承継カレンダー
「事業承継は10年事業である」とタナベ経営は提唱している。企業経営に経営計画書があるように、事業承継にも計画書が必要である。その計画には、人・事業・資本の3つの要素が求められる。
10年の事業承継カレンダーは、「3・4・3の原則」に基づいて作成する。初めの3年は後継者に専務以上の役割を経験させる。次の4年は代表者との並走期間。さらに次の3年は会長（先代経営者）が代表権を外すというスケジュールである。
もちろん会社によって時間軸の前後を判断することもあるが、原則としてこのステップは変えてはいけない。また、後継者を支える幹部の育成も承継カレンダーの中で並行して進める。後継者の年齢から上下7歳のメンバーを中心に組成することが望ましい。
❷中期経営計画
未来は予測するためにあるのではなく、創るためにある。後継者には、自社の未来を描く力が必要である。次世代の経営チームでビジョンを描き、それを推進することが未来を創ることにつながる。
❸ジュニアボードシステム
ジュニアボードとは、組織で中期経営計画を推進・実現する経営システムである。後継者をはじめ社員に「経営に参画をさせる」「自社の未来を創る活動に関与させる」仕組みとして運営していくことが重要だ。
B社は、中期経営計画を軸にジュニアボードを経営システムとして運用している。1年目はジュニアボードで中期経営計画を策定し、役員会への答申を実施。2・3年目は中期経営計画からテーマを設定し、全社横断のプロジェクトチームを組成してビジョンの具体化を進めている。
B社のジュニアボードシステムがうまく機能している背景として、プロジェクトの前半部分でインプットをしていることが挙げられる。タナベ経営のコンサルタントがB社のプロジェクトチームに寄り添い、成功事例や先端事例の研究と自社の分析を行って、あるべき姿と不足を明確にし、対策を正しく推進できる環境を整えている。
アウトプットを最大化する適切なインプットがプロジェクトの成果を決める。B社はジュニアボードシステムを活用し、経営に参画する社員を増やすことで組織経営を推進している。
❹後継者育成プログラム
親族内の後継者の性格特性として、共感性・社交性が高い一方、自律性が低く劣等感が強い傾向にある。創業者の経営スタイルをそのまま引き継ぐということは現実的に難しい中、経営者として帝王学や事業センス、経営センスを身に着けていく必要がある。
タナベ経営にはコンサルティングの中で独自開発した事業承継メソッドがあり、後継者育成プログラムとして「後継経営者スクール」を開催している。ぜひ活用していただきたい。
❺ブレーンネットワーク
経営環境の変化が激しい中、経営課題はより複雑になってきている。事業承継においても「ホールディング経営」「資本政策」「M&A」などさまざまな経営課題を総合的に検討する必要がある。社内には役員会・経営幹部・経営企画機能が必要であり、社外にも、金融機関・弁護士・会計士・コンサルタントなどの相談相手をどれだけ持っているかが大切になる。
親族内承継については、内外の関係者が心情的に受け入れやすい。一方で、親族であるが故の感情やこだわりがぶつかることが多く、うまく進んでいない企業も多い。相続や株価対策などの資本政策にとどまらず、タナベ経営の事業承継の経営技術を活用して、スムーズに親族内承継を進めていただきたい。
事業承継コンサルティング
「TCB（チームコンサルティングブランド）」とは、専門分野のスペシャリストからなる顧客最適のチームを編成し、迅速かつ的確な解決策の提案を可能とする、タナベ経営独自のコンサルティングメニューです。
PROFILE
浜岡 裕明
Hiroaki Hamaoka
2006年タナベ経営入社。経営者の志を受け止めるコンサルティングスタイルで、ホールディング設立支援・グループ経営システム構築・事業承継計画策定・企業再生など経営機能別コンサルティングに定評がある。組織経営体制を目指した経営システムの構築、後継者・経営幹部育成を多数経験している。ビジネス・ブレークスルー大学大学院（経営学修士）修了。