「サイロ化」という病気の予防を 長尾 吉邦

組織は必ず「サイロ化」する。組織のサイロ化とは、部門間の情報共有や連携が弱くなり、それが継続することで他部門に無関心になる。組織が保守的で硬直化する。その結果、全社より部門が優先され、経営者の言葉が届きにくくなる。最終的には市場や顧客が置き去りになり、内向きのカルチャーに陥る。このような状態のことである。

【図表】サイロ化された組織

出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成

サイロ化の厄介なところは、どんな規模や組織形態でも起こり得る“病気”であることだ。症状が進行すると、職種別のサイロ化も重なり、さらに複雑化していく。

コンサルティングの現場では、この病気には「治療より予防」が大事であると訴えている。複雑骨折になる前に手を打つことが大切だ。３つの予防策を紹介したい。

1つ目は、ビジョンボード（取締役・執行役員層）、ジュニアボード（執行役員候補者層）、ネクストボード（中堅幹部層）の「３ボード」の仕組み化である。部門横断のチームビルディングで、中長期ビジョンや全社戦略・投資などの重要テーマを議論し、自ら答えと成果を出す。そのような仕組みを自社に根付かせていくのだ。

２つ目は、もう少しカジュアルな、委員会のようなチームビルディングである。ある食品メーカーでは、「良い会社をつくりましょう委員会」という新人・若手の部門横断チームを立ち上げ、職場の環境などについての提言を取締役会へ答申し、自社を変えていっている。社員食堂がおいしくなった、トイレが清潔になった、毎日の目標達成率が全社員に分かるようになったなど、成果も多く生まれている。肝心なのは、社員から見て目の前の現実が変わること、それが自チームの提案によるものだということである。

3つ目は、人事交流制度の導入である。人事異動となるとハードルが高いが、1・3・6カ月など短期間の交流制度を設け、多くの社員に交流機会を創っていくとよい。

3つの予防策に共通するのは、現場レベルでの交流を生み出すチームビルディングである。最後に最も大事なことを申し上げたい。それは、このようなチームビルディングの意思決定ができるのは、経営者であるあなたしかいないということだ。