左から、日本航空 人財本部意識改革推進部統括マネジャー 花岡晶子氏、部長 清水かおり氏、主任 鈴木駿氏、寺井美紀氏
日本航空が大きな試練を迎えたのは2010年1月のことだった。東京地方裁判所に会社更生法の適用を申請して破綻。これを受け、企業再生支援機構が日本航空の支援を決定した。翌月には京セラの当時名誉会長、稲盛和夫氏が日本航空の会長に就任。そこから新生・日本航空の改革がスタートした。
経営破綻に至った理由はさまざまあったが、2010年3月設置のコンプライアンス調査委員会では、経営陣を含む社員の意識が指摘されている。「誰かがやってくれるだろう」という責任感の欠如、現場と本社、部門間の一体感の欠如、採算意識の欠如などが一例である。稲盛氏は、そこにメスを入れた。
「まずリーダーの意識改革を行うことが再生の第一歩と考え、52名の経営幹部へのリーダー教育がスタートしました。車座になって再建の道を検討するその対話の中で、日本航空にも社員の心の拠り所であり行動の指針となるフィロソフィをつくりたいと、当時の社長をはじめとするリーダーが考えるようになったのだと思います」
JALフィロソフィが生まれた背景を説明するのは、JALフィロソフィを含めた企業理念などの浸透を図るための施策の立案・運営を担う人財本部意識改革推進部部長の清水かおり氏だ。その後、迅速にフィロソフィ検討委員会やフィロソフィ策定ワーキンググループが立ち上がり、JALフィロソフィは生まれた。
破綻から1年後の2011年1月には、新しい企業理念が制定され、「JALフィロソフィ手帳」が発行された。このJALフィロソフィは、社員が大切にしている意識・価値観・考え方をまとめたもので、全40項目からなる。日本語だけでなく英語、中国語など多言語化して全世界で働く社員に向けて発信。第1部は「すばらしい人生を送るために」、第2部には「すばらしいJALとなるために」必要なことが明文化されている。
例えば、第１部の第1章では「成功方程式（人生・仕事の方程式）」として、「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」とある。第2部では「一人ひとりがJAL」「採算意識を高める」「心をひとつにする」といった仕事に対する姿勢が言語化されている。
「企業理念や行動指針を策定しても、思うように浸透しなかった過去の経緯を踏まえ、JALフィロソフィは継続と社員参加を意識した取り組みとしてスタートさせました。その代表的なものが、2011年4月に始めた全社員を対象とする『JALフィロソフィ勉強会』です。勉強会は1回で終わるのではなく、毎年繰り返して開催することで社員への浸透を図りました」
そう当時を振り返るのは人財本部意識改革推進部統括マネジャーの花岡晶子氏だ。JALフィロソフィ勉強会は年4回開催。そのプログラムは、フィロソフィ検討委員会のメンバーが東京・羽田、千葉・成田をはじめ各拠点でファシリテーターを務めて、フィロソフィが必要とされる背景、その必要性や内容、そして各職場での事例などを紹介しながら理解を深めていくものだった。
「正直なところ、最初はJALフィロソフィに対して懐疑的な社員が多かったと思います。調達部門に在籍していた私も同様でした。しかし、再建を果たすには一部門の利益だけではなく、全体的な視野に立って最適な調達の仕組みを再構築しないといけないと考えるようになり、JALフィロソフィにある『採算意識を高める』『公正明大に利益を追求する』といった全社員の行動の結果が収支につながることを学び、調達改革の施策に反映していきました」（清水氏）
このJALフィロソフィ勉強会は、各地域の拠点で全部門が参加して行われた。それまで、多くの社員は自部門については理解していたが、他部門の業務や実態までは把握していなかった。実は組織間の壁も経営破綻の一因になっていたのだが、勉強会の開催により、他部門への理解という変化が生まれた。それを可能にしたのが、上司と部下のタテの関係や同部門内・同期などのヨコの関係に加えて、異なる部門の管理職と一般社員といったナナメの関係だ。
日本航空は約３万8000名の社員が協働して1機の飛行機を飛ばすバリューチェーンであり、全ての部門の連携が大切である。JALフィロソフィ勉強会での交流が、それまで知り得なかった他部門への理解を生み、社員一人一人に会社の全体像を知る機会を与えたのだ。
グループ全社員向けに毎年開催される「JALフィロソフィ勉強会」。フィロソフィの理解・共有・浸透を目的にスタートし、以降、年々進化しながら継続されている（左）。2023年7月に開催された「JALフィロソフィ発表会」（右）
