企業における人材育成課題
2020年1月から経済産業省が開催した「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」を経て、同年9月に「人材版伊藤レポート」と題した報告書を公表して以降、企業は人的資本経営に向き合い、取り組みを開始した。 ただし、課題も浮上している。タナベコンサルティング「人材採用・育成・制度に関する企業アンケート調査」（2024年9月）によると、企業が人的資本経営に取り組む上での課題で最も多かったのは「人的投資の進行（教育投資・給与、福利厚生などの待遇面の充実化）」43.5%、次いで「人的資本指標の明確化（人事KPIの設定）」43.2%であった。 また、大手上場企業は2023年3月期決算以降、有価証券報告書への人的資本の情報開示が義務化されている。情報開示内容は7分野19項目に及び、その一つが人材育成に関連する事項である。 さらに、2024年には「産業競争力強化法」で、中小企業を除く従業員数2000人以下の企業が「中堅企業」と定義された。同年に策定された「中堅企業成長促進パッケージ」には人材育成に関する項目も多く掲げられていることから、国や政府の企業に対する人材育成への後押しが見られる。 これらを鑑みると、上場企業を中心に2024年は人的資本経営「開示元年」であり、人的資本指標の開示などの取り組みや整備が目立つとともに、ポストコロナの経営環境も背景に、人材育成投資へのマインドが高まった1年であった。そして、2025年はいよいよ実装フェーズに移る人的資本経営「実践元年」になるだろう。経営者人材育成が企業成長の鍵
タナベコンサルティングでは、経営者と同じ価値判断基準を持つ人材を“経営者人材”と定義している。経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～人材版伊藤レポート2.0～」（2022年5月）では、「経営環境が急速に変化する中で、持続的に企業価値を向上させるためには、経営戦略と表裏一体で、その実現を支える人材戦略を策定し、実行することが不可欠である」と示されている。企業が持続的に成長するためには、経営戦略を実行に移すことができる経営者人材の育成と輩出が極めて重要であるのだ。 日本企業において経営者人材の育成が求められる背景の一つには、「コーポレートガバナンス改革」で掲げられた企業のサクセッションプランへの取り組みもある。 日本特有の古くからの昇進構造に起因し、多くの企業では40歳前後から管理職となり、マネジメント経験を徐々に積み始める。一方、欧米をはじめとする諸外国では、20歳代や30歳代の早い段階から実務を通じてマネジメント経験を積み重ねており、結果として同年齢で日本と諸外国を比較した際、培ってきた経験に圧倒的な差が生じている。 また、諸外国の先進的なグローバル企業では経営者人材の候補者を早期に選抜し、その候補者を対象に経営への実務的な参画や経営リテラシーを高める教育を行っている。一部の日本企業で人材の早期選抜は行われているものの、スピードや大胆さは国際的なレベルで必ずしも十分とは言えない。 経済産業省「『経営人材育成』に関する調査結果報告書」（【図表１】）が示す通り、経営者人材の候補対象は部長職が約88%、課長職が約59%となり、本部長職・役員の約44%を上回る。したがって、日本企業においてはミドルレイヤー（部長・課長クラス）を対象とした早期の人材育成の投資と実行が、経営者人材を輩出するための核となるのだ。 【図表1】「経営者人材」候補の現在の職位
出所 ： 経済産業省「『経営人材育成』に関する調査結果報告書」（2017年3月）より
タナベコンサルティング戦略総合研究所作成
タナベコンサルティング主催の外部派遣型セミナー「幹部候補生スクール」は、経営者人材候補を対象に1972年に開校した。現在全国10拠点で毎年開催しており、開校から53年を経て、その修了生は実に3万人を超える。
同スクールでは経営者人材候補としての適性を測るためのアセスメント（適性検査）として「Leader KARTE（リーダーカルテ）」を採用している。【図表２】は同スクールの参加者が受験したLeader KARTEの一部である性格特性の平均値である。性格特性は「態度・行動」「ものの見方・考え方」の2つの側面から捉え、計12の要素より判定する。
【図表2】経営者人材候補の性格特性の平均値
出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成
理想値と実態値のギャップが押さえるべき課題項目となるが、タナベコンサルティングでは性格特性の結果より、「成果志向」と「関係志向」の2つの視点から見たリーダーシップの4つのタイプを導いている（【図表３】）。成果志向・関係志向ともに高い右上の領域が理想のリーダーシップ特性であり、自分自身で重点を判断し、メンバーを巻き込みながら成果につなげていくことができる傾向にある。
【図表3】リーダーシップの特性
出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成
性格特性とリーダーシップ特性は、自律性・活動性・成就性が成果志向、自律性・主張性・社交性が関係志向に関連付けられる。【図表２】から、自律性・活動性・主張性・社交性・成就性はいずれも理想値と受験者平均値にギャップがあり、中でも自律性・主張性はそのギャップが顕著であることが分かる。
以上より、タナベコンサルティングでは経営者人材が発揮すべきリーダーシップを「経営者リーダーシップ」と定義し、その要件を次のように定義している。（【図表４】）
【図表4】経営者リーダーシップの要件
出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成
❶ 未来志向
長期的な環境変化に対する洞察力があり、未来の視点から現在とるべき最善策を導く
❷ 戦略的意思決定
事業変革や新規事業の創出、組織事業変革や新規事業の創出、組織変革、買収、統合などの経営における最上位の事項に関する意思決定
❸ 影響力
自らの言動が周囲、社内外に影響を与え、他者を強く突き動かすことができる
これらのリーダーシップ要件は、先述の自律性や主張性との関連性が高い。リーダーシップ要件は日常業務やOJTでは決して具備できるものではなく、中長期ビジョンの構築や中期経営計画の策定、新規事業の開発など、通常は経営層が検討する事項を通じてのみ養うことができる。したがって、企業が経営者人材を輩出するには、リーダーシップ要件をインプットするための人材育成と、さらには経営に参画するための機会創出が極めて大切になる。
経営者リーダーシップを発揮する3ボードシステム
タナベコンサルティングでは次の3ボードシステムを提唱している。ボードとは組織体制における層であり、各層における在るべき人材の定義、その人材を輩出するための人材育成の仕組みと実行を指す。 ❶ ビジョンボード 現役員および幹部が対象。中長期ビジョンおよび中期経営計画を策定し、推進していく ❷ ジュニアボード 次世代幹部が対象。中長期ビジョンおよび中期経営計画を策定し、ビジョンボードメンバーに進言するとともに、その推進にも参画する ❸ ネクストボード 次々世代の幹部候補が対象。マネジメント能力を中心にインプットを進める 経営者人材を育成する上で重要なのはジュニアボードである。ジュニアボードは米国で誕生した制度であり、「青年役員会」を意味する。中長期ビジョンの構築や中期経営計画の策定をシャドーキャビネット（経営の疑似体験）により実施するとともに、その過程を通じて経営リテラシーを高めていくものである。 タナベコンサルティングでは、TCB（チームコンサルティングブランド）メニューとしてジュニアボード支援コンサルティングを提供している。クライアントとともに中長期ビジョンの構築や中期経営計画を策定する際、ジュニアボードスタイルにて年間100社以上を支援している。 ジュニアボードスタイルは4つに大別される（【図表５】）。クライアントの業績や経営課題の優先度、また人材育成の状況に応じて、各社の経営者と相談の上、決定する。 【図表5】ジュニアボードコンサルティングのスタイル
出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成
〈Ⅰ〉 戦略構築×組織推進：アウトプット重視のチームコンサルティング型
業績悪化などの経営課題の改善が急務な際に有効であり、タナベコンサルティング主導で推進していく。タナベコンサルティングからの判断を提供するため、短期間で精度の高い中長期ビジョンや中期経営計画が策定され、ビジネスモデル転換などの大胆な経営改革が期待できる。
〈Ⅱ〉 戦略構築×人材育成：バランス重視の社内プロジェクト型
事業承継間近など、次世代経営体制へのシフトを要する際に有効であり、クライアントとの共同プロジェクトにより推進していく。中長期ビジョンや中期経営計画の策定と同時に経営者人材の育成も期待できる。3～5年先に活躍する経営者人材が自ら策定するビジョンであるため、策定後の推進力の向上も副次的効果として見込める。
〈Ⅲ〉 戦略実装×組織推進：実行力重視の社内プロジェクト型
次世代の経営体制に課題を抱える際に有効であり、策定された中長期ビジョンや中期経営計画を基にした重点経営課題を社内プロジェクトメンバーに課し、課題解決を実行していくとともにインプットも同時並行で進めていく。
体系的な事業・経営のインプットにより、経営者人材の底上げと組織基盤の強化が期待でき、かつ経営課題の改善にも直結する。
〈Ⅳ〉 戦略実装×人材育成：インプット重視のビジネススクール型
中長期ビジョンや中期経営計画の推進において人材育成が追い付いていない際に有効であり、経営者人材の育成を目的として進める。体系的な学びにより個々の経営スキルを高めるとともに、今後の経営者人材の発掘や選定が可能である。また、教育の仕組みとして毎期実施することにより、次々と経営者人材が輩出されることも期待できる。
いずれのスタイルも経営者人材の育成が組織へもたらす効果は大きい。また、ジュニアボードは取り組み方であり、検討テーマは多岐にわたる。先述の通り、経営者リーダーシップの要件を具備するためにも、中長期ビジョン、中期経営計画、新規事業開発などの高次元のテーマ選定が望ましい。
なお、経営者人材は企業の一部の層に限ったものではない。タナベコンサルティングでは、「全社員が経営者リーダーシップを発揮すべき」と提言している。そのためには、中長期ビジョンおよび中期経営計画を実装するに当たっての従業員一人一人の役割を明示し、人材育成と併せて推し進めていくことが必要だ。
以下に、タナベコンサルティングが展開する人材育成コンサルティングおよび外部派遣型セミナーを体系化した。各企業の今後の人材育成推進に向け、ご参考いただきたい。
【図表６】TCGの人材育成ソリューション一覧
出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成
PROFILE
森田 裕介
YUSUKE MORITA
タナベコンサルティング
ストラテジー&ドメイン エグゼクティブパートナー
大手アパレルSPA企業を経てタナベコンサルティング入社。ライフスタイル産業の発展を使命とし、アパレル分野をはじめとする対消費者ビジネスの事業戦略構築、新規事業開発を得意とする。理論だけでなく、現場の意見に基づく戦略構築から実行まで、クライアントと一体となった実践的なコンサルティングにより、成果に導くと共に経営者人材を創生していくことを信条とする。
