中堅企業に期待される役割
2024年2月、政府は中小企業と大企業の間の層として「中堅企業」を法律上の位置付けとして新たに設定した（【図表１】）。中堅企業は、従業員数2000人以下の会社・個人であり、従業員数300人以下または資本金3億円以下（製造業などの場合）と定義されている中小企業を除く。
出所 ： 首相官邸ホームページ「中堅企業成長促進パッケージ」よりタナベコンサルティング戦略総合研究所作成
中堅企業の定義は、「中小企業を卒業した企業であり、規模拡大に伴い経営の高度化や商圏の拡大・事業の多角化といったビジネスの発展が見られる段階の企業群」となっている。
今回、経済産業省が中堅企業を定義した背景には、中小企業ではないものの大企業ほど経営資源などがそろっておらず、これまでさまざまな公的支援の恩恵を受けづらかった企業規模である中堅層を明確に区分することにより、成長のための支援策を打ち出せるようにする狙いがある。成長投資や税制優遇、補助金といった支援策は、成長を志向する中堅企業にとっては大きなチャンスとなる。
しかし、経営資源の不足などによりうまくこの流れに乗れない企業にとってはライバルとの格差が広がる可能性もあり、中堅企業の成長格差が拡大することも考えられる。今回の政策は、中堅企業にとってチャンスともリスクともなり得ると言って良い。
一方、中堅企業には地域経済をけん引する役割への期待が込められている。社会課題の解決のためにも中堅企業は成長しなければならない。そのように考え、本稿では今回の政策をチャンスと捉え、中小企業が中堅企業へ成長し、中堅企業がさらなる成長を遂げるために必要な要素を「１・３・５の壁」という経営メソッドとともに提言する。
タナベコンサルティングでは、長期ビジョン・中期経営計画について、全国の企業経営者や役員などを対象に、毎年アンケートを実施している。2023年度調査（有効回答数468件）※の結果によると、長期ビジョン（10年以上先の未来に在りたい姿）を策定している企業は34.0％であり、割合は年々増加。中期経営計画（3～5年の経営計画）に関しては81.2％の企業が策定している。
また、長期ビジョン・中期経営計画における重点テーマ（複数回答）については、第１位が「収益改善、新商品・新事業開発」（66.2％）、第2位が「人的資本経営・人材育成・採用（タレントマネジメントなど）」（40.6％）、第3位が「事業ポートフォリオ戦略策定・転換」（36.3％）となっている。
つまり、事業規模を拡大させるための事業戦略と、それを支える人材面での経営戦略が、中長期での重点テーマの上位となっているのだ。
このように自社の成長に向けた事業・経営の重点テーマを各企業が掲げているが、実は事業規模によって留意すべき具体策が変わってくる。
企業が規模の成長を目指すに当たり、乗り越えなければならない事業面・経営面での壁がある。タナベコンサルティングでは、これまで67年に及ぶコンサルティング実例より、その壁を１・３・５の壁（【図表２】）として体系化している。
成長するためのチェックポイント「１・３・５の壁」
売り上げ規模が100億円、300億円、500億円を超える際に、それぞれ整えなければいけない課題がある。言い換えると、ステージが変わるために現れる壁であり、新たなステージで正しく成長するために、規模の壁に合わせて体制を整えることが必要となる。
例えば、売上高90億円まで順調に成長してきた企業が、100億円の規模になると成長の壁にぶつかり、頭打ちとなることがある。これは300億円、500億円でも見られる現象であり、タナベコンサルティングでは１・３・５の壁と呼んでいる。100億円企業にはその規模なりの事業や経営の要諦があり、300億円規模の企業には100億円規模の企業とはまた違った事業・経営の要諦がある。
売上高100億円の企業は、売上高300億円となった段階での事業や経営を当然ながら経験しておらず、その規模における課題が分からない。その規模になって初めて課題に直面し対処するとなると打ち手が遅れる。未知の成長段階における重点課題を事前に知ることができれば、整えるべき課題へ先手で取り組むことができる。そこに１・３・５の壁をチェックする大きな意義がある。
１・３・５の壁は「トップマネジメントと経営」「販売・マーケティング」「生産・開発」「人事労務」「経理財務」の5つの視点で確認することができる。本稿ではその中でも「トップマネジメントと経営」について、100億円・300億円・500億円のそれぞれにおける壁を整理する。
100億円の壁「組織経営の壁」
100億円規模の企業が突破すべき壁は、「組織経営の壁」である。組織経営の壁を突破するための重点項目は5点ある。
❶ ペンタゴン（開発、生産、販売、管理、財務）戦略の実践
❷ 役員クラスのレベルアップ、経営人材の外部招聘
❸ 全般経営責任と部門経営責任の明確化
❹ 株式上場（内部監査制度の確立、規定類の整備など）
❺ グループマネジメントか事業部制かを明確に（複数の経営者が必要になる）
ペンタゴン戦略とは、「開発」「生産」「販売」「管理」「財務」の5つの経営要素のバランスを取ることである。5つのうち1つでも弱ければ、経営のバランスが崩れて成長が阻害される。
中小企業は経営者の特性による部分が大きい。事業系の社長の企業は開発・生産・販売が強くなる一方で、管理や財務面で弱さが見られることが多い。管理系の社長の企業は逆に管理・財務に強くても、開発や販売面でライバルに後れを取っている場合がある。
このように、経営のリソースが中堅企業や大企業に比べて不足する中小企業は、５大要素のバランスを崩していることが多いため、まずは総点検し、弱い経営要素の強化に取り組む必要がある。
また、この規模になると、経営における人的リソースの強化も必要になる。たたき上げの役員クラスへ教育を施してレベルアップを図ることも必要であるし、場合によっては外部からのプロの招聘も検討する必要がある。
執行役員制度を検討することも重要だ。経営全般をマネジメントする取締役と、部門経営をマネジメントする執行役員に分けて全社を強化する検討も必要となる。こうしたマネジメントの仕組みが人材育成のためのシステムとなり、ゆくゆくは複数の経営者の輩出につながる。
100億円企業におけるトップマネジメントの課題と対策
組織の規模が大きくなると、トップ一人の目が届く範囲は限られる。中小企業ではトップダウンが経営のスピードと効率を上げている面もあったが、この規模になると組織経営へ本格的に転換する必要があり、組織でマネジメントする仕組みが必要となる。トップマネジメントにおけるポイントは次の３点である。
❶ 事業部制組織への転換
❷ 企業ガバナンスと権限移譲
❸ ERP型パッケージングソフトの導入
事業の柱を複数持つ規模となり、事業ごとの成長とマネジメントを考えると、事業部制組織への転換を検討することが必要となる。また、組織規模も大きくなるため、ガバナンスの強化にも取り組む必要がある。その上で事業部制への移行に合わせて権限移譲することも、経営のスピードを上げる意味で重要になる。
管理面では、各機能バラバラの管理となっているものを統合するERP型のパッケージングソフトの導入も検討すべきである。
300億円の壁「事業領域の壁」
300億円規模の企業が突破すべき壁は「事業領域の壁」である。事業領域の壁を突破するための重点項目は4点ある。
❶ ストック重視の経営
❷ キャッシュフローによる投資効率分析
❸ 資本戦略
❹ 海外戦略
300億円規模を突破しようという企業は、中小企業の悪い面（ワンマンコントロール、組織体制未確立など）と、大企業の悪い面（大企業病、お役所仕事など）を体質として併せ持っていることが多い。
そのようなどちらの課題も持ち合わせているこの規模の企業は、まずストック型のビジネスモデルを重視した経営を貫くことが重要となる。ストック重視で事業領域を拡大していくためのシステムやインフラの開発に注力し、資本生産性、設備生産性、投資効率などの指標をマネジメントし極大化させることである。
また、海外マーケットを含めた事業ポートフォリオを明確に組む必要がある。この規模になると、長期ビジョンや中期経営計画を策定する際に海外戦略は必ず登場してくる。どのように海外を強化していくのかなど、海外を含めた自社の事業領域を明確にしなければならない。
300億円企業におけるトップマネジメントの課題と対策
この規模になると、単体企業での経営からグループ経営への転換が重要となる。複数の企業がグループとしてのシナジーを発揮し、国内外含めたグループで成長していくことが大きなテーマとなる。トップマネジメントにおけるポイントは次の3点である。
❶ グループ連邦経営への転換
❷ 企業コンプライアンスの強化
❸ SCM型システムの導入
グループ連邦経営を実践するに当たって、企業コンプライアンスというテーマで多くの企業が課題を抱えている。昨今、企業コンプライアンスをめぐる大きな問題を起こし、企業の存続すら危ぶまれる事態に陥るケースも発生している。今一度、グループ企業全体のコンプライアンスに目を向ける必要がある。
500億円の壁「ナンバーワンの壁」
500億円規模の企業が突破すべき壁は「ナンバーワンの壁」である。ナンバーワンの壁を突破するための重点項目は3点ある。
❶ 国内ターゲット市場での全事業ナンバーワンの実現
❷ M&Aなどによる新規事業領域の多角化
❸ 社外取締役を含めた外部ブレーンの戦略的活用
この規模の企業においては、各事業が一定の規模となり、国内市場のシェアを拡大できている状況にある。目指すは国内ターゲット市場での全事業ナンバーワンの実現である。ナンバーワンとなる事業しか生き残れないと考え、事業ポジショニングを見直すなど、あらためて事業戦略を再構築し、ナンバーワン事業で事業ポートフォリオを組む長期ビジョン・中期経営計画の策定が必要となる。ナンバーワンポジションの確立が、企業の収益性の向上はもちろん、人的資本経営や企業価値向上にもつながる。
また、M&Aによる新規事業開発や既存事業の規模拡大などは、事業の多角化において必須の検討事項である。既存事業はナンバーワンを目指し、加えてM&Aの活用で新規事業領域を獲得し、多角化することでより強固なグループ連邦経営へと進化する。
守りの強化にもしっかりと目を向ける必要がある。それが社外取締役を含めた外部ブレーンの戦略的活用である。社内の利害関係にとらわれず、外部から経営のチェックを受ける体制が整っているかどうかは、企業価値向上の重要な要素である。
中小・中堅企業が成長のチャンスをつかむために
中堅企業の成長は社会課題解決にもつながる。そのため国を挙げて支援する体制を整えようとしている。これは大きなチャンスだ。中小企業が中堅企業へ、中堅企業が大企業へ成長するために１・３・５の壁をチェックリストとして活用し、企業規模に合わせた事業面・経営面への戦略的取り組みを先手で推進していただきたい。
※タナベコンサルティング「2023年度長期ビジョン・中期経営計画に関する企業アンケート調査」（2023年9月実施）
PROFILE
巻野 隆宏
Takahiro Makino
タナベコンサルティング ストラテジー&ドメイン エグゼクティブパートナー
専門分野は事業戦略の立案をはじめ開発・マーケティングなど多岐にわたる。中小企業、中堅企業から大手企業まで、数多くの企業の持続的な変化と成長をサポートし、志ある企業・経営者のパートナーとして活躍中。「高い生産性と存在価値の構築」を信条とし、明快なロジックと実践的なコンサルティングを展開。建設業、製造業を中心に、事業の選択と集中による高収益ビジネスモデルへの変革を手掛けている。