草刈機の開発メーカーとして国内トップシェアを誇るオーレックグループは、売上高223億円、従業員数444名の中堅企業として成長を続けている。日本初の農機具を開発し続けてきた背景には、顧客課題を現場で解決し続けてきた経営力がある。ビジョンに「グリーンイノベーションカンパニー」を掲げ、草刈機・農具製造業から“有機農産物普及業”という価値創造へと挑んでいる同社の未来図について、オーレック代表取締役社長の今村健二氏に伺った。
戦後の創業時から、世の中にないものを誰よりも先に開発
若松 オーレックグループは、優秀中堅企業として草刈機を筆頭に多様な製品を展開する農業機械メーカーです。中でも草刈機は国内トップシェアを誇ります。タナベコンサルティンググループとの長年の経営コンサルティングや人材育成などでのご縁に感謝します。2024年に創業76年目を迎えられましたが、創業の原点や経緯についてお聞かせください。 今村 タナベコンサルティンググループから多くを学び、実践してきました。こちらこそ、いつもありがとうございます。当社は、私の父である今村隆起が1948年に大橋農機製作所を創業したのが始まりです。第二次世界大戦の終戦時、父は20歳になったばかり。戦地に出征することなく、海軍基地から福岡県の実家に戻って3年ほど農業をしていましたが、終戦後の混乱を目の当たりにして、「もっと世の中の役に立たないといけない」と一念発起して農機具を作り始めました。資金も設備もない中、最初は水田に水をくみ上げるポンプを製造。その後、簡易的な動力脱穀機や小型製縄機を作り始めました。 若松 終戦後の食料不足は深刻でした。少しでも農業を助け、食料を多く供給するための機械・器具の製造をスタートされたわけですね。今村社長がご入社されたのはいつごろですか。 今村 私は東京の大学を卒業してすぐに入社しました。実は、パイロットになりたかったのですが、オイルショックと重なって航空会社がパイロットの採用を停止しており、断念しました。 当時の社員数は50名ほど。売上高は約8億円だったと記憶しています。九州では大橋農機ブランドの農業機械を販売していましたが、関門海峡を渡る本州や四国などへはOEMブランドとして出荷していました。売上高比率で言えば、半分以上がOEM製品で、九州限定のローカル農機具メーカーといった位置付けでした。 若松 農業機械なので地の利を生かして地元からスタートし、遠方へはOEMで供給されていたのですね。会社の成長過程としては、家業から企業へと脱皮を図っていた段階です。今村社長は工学部出身ですが、入社後は技術部門に配属されたのですか。 今村 いいえ。技術者は既にいたため、佐賀県と長崎県の営業を担当することになりました。来る日も来る日も営業に回っていましたが、次第にこのまま地方で人生が終わってしまうのではないかと不安になりました。 常々、当社がさらに発展するには、販路拡大と全国から「売ってほしい」と言われる製品開発が必要だと考えていた私は、父に「全国へ販路を拡大したい」と直訴しました。父からは反対されましたが、後々に聞いた話では内心、期待していたようです。反対されるとムキになる私の性格を知っていて、わざと反対したのだと思います。失敗を繰り返し草刈りの神髄を知る
若松 なるほど。「販売なくして経営なし」と言っても過言ではありません。後継経営者として、販売から学ぶプロセスは大切です。顧客の声と現場を知ることから商売は始まりますからね。そして、製造、開発と経営の本質を経験していくわけです。「全国へ販路を拡大したい」という直談判は今村社長らしいですね。しかも先代は、今村社長の負けん気を理解した上での反対だった、と。 今村 その通りです。父から「やれるものならやってみろ！」と言われ、すぐにトラックを走らせて関東に行きましたが、簡単に相手をしてもらえるはずもありません。腹をくくって、埼玉県熊谷市に小屋を借りて事務所を開き、ローラー作戦を展開しました。名簿に載っている関東エリアの販売店を全て回り、会社の安定性や将来性などを基準に、私なりにA・B・Cにランク付けした上で、Aランクの店に対して重点的に営業をしました。 しかし、2年半は鳴かず飛ばずで、やっと売れても不具合だらけ。九州仕様の製品は土地に合わない部分もありましたし、品質面も改善すべき部分が多々ありました。 若松 ある意味で製品を仕入れ、独自で販路開拓をする、今でいうスタートアップ企業のような経験ですね。現場主義・現場体験の原点を感じます。それにしても、不良が多くあったとは今のオーレックグループからは想像できません。 今村 ある時、父の指示で、本社が開発した草刈機の試作品を販売したところ、販売した草刈機が次々と壊れました。私はもともと技術者ですから、壊れるたびにお客さまのもとに行って製品を回収し、修理する毎日。しかし、それが良かった。修理してテストする繰り返しで草刈りばかりしていましたが、そのうちに草刈りの神髄が見えてきました。 若松 私は多くの日本一企業の経営コンサルティングを手掛けてきましたが、全てに共通しているのは徹底した「顧客中心主義」でした。顧客を安易に祭り上げる一番主義ではなく、顧客を組織（販売・開発・製造など）の中心に置いて徹底的に研究、改良し、組織で治療するように向き合う経営姿勢です。 今村 共感します。壊れる原因が見えた私は図面を引き、草刈機を改良していきました。すると、性能が格段に向上。その図面を本社に送ってサンプルをつくってもらい、早速お客さまのところに持っていくと即決で購入してくださいました。 ただ、サンプルの1台しかなかったので、それを持って営業に回らないといけません。本当は売りたくなかったのですが、「どうしても売ってほしい」と言われて最終的に根負けしてしまいました。 若松 今村社長の成功体験ですね。入社後に誓った「売ってほしいと言われる製品」を開発されました。ただ、サンプルがないと営業は困りますね。 今村 途方に暮れたのもつかの間、すぐに草刈機の注文が入ってきました。実は、サンプルを購入されたお客さまが、「良い製品だ」とさまざまな人に自慢してくださったそうです。そこから一気に売り上げが上がり、東京により近いさいたま市大宮区に3階建ての自社ビルを建設するほど成長しました。福岡県を出て3年半後のことです。 若松 良い製品を起点としたクチコミであり、まさにスタートアップ、起業家スピリットです。その草刈機が、今やオーレックグループの主力製品になっています。事業経営のお手本のような実践ストーリー（物語）ですね。顧客中心主義の開発でヒット商品を連発
若松 今村社長は、その後も顧客中心主義の開発スタイルで業界初の製品を次々と開発されました。 今村 埼玉県時代に開発したのが雑草・小笹まで細かく粉砕する「BULL MOWER（ブルモアー）」。次に、福岡県で自ら図面を引いて試作し、量産直前まで手掛けた、草刈り・耕運・集草などさまざまな作業に対応する「BIRDIE（バーディー）」が一世を風靡。他にも、「WING MOWER（ウイングモアー）」や「RABBIT MOWER（ラビットモアー）」「SPIDER MOWER（スパイダーモアー）」は私が発案して開発しました。 若松 どの製品も顧客を中心に置いて、徹底した現場主義と課題解決（治療）型製品によって多くのヒット商品を世に送り出し、会社も急成長を遂げました。新しい製品と新しい販路という道なき道を切り開く、強いパイオニアスピリットを感じます。 今村 埼玉県から福岡県へ戻ったのが30歳。その6年後の1988年に社長に就任しましたが、当時の全社売上高は約27億円でした。 業界初の製品を開発する一方、国内にも拠点を増やしていた時期。それに加えて海外展開として新規開拓に積極的に取り組んでいました。非常に多忙でしたが、そのかいあって社長就任から36年目を迎える現在、売上高は223億円になりました。 若松 入社時の念願だった製品開発と販路開拓を見事に実現した結果として今につながっています。開発する人は販売に疎く、販売する人は開発に弱いのが常です。今村社長はこの2つを持ち合わせていらっしゃる。農家の課題をよく知っており、技術者だから図面に起こして改良もできるため、製品の性能も非常に高い。ヒットするのも納得です。製品開発に当たって何か開発ポリシーはありますか。 今村 「世の中に役立つものを誰よりも先に創る」。この創業の精神はしっかりと受け継がれています。加えて、埼玉県での経験から自分なりの座右の銘を思い付きました。「百聞は一見にしかず」ということわざがありますが、私の経験からすればインターネットの情報や雑誌を100回見ても何も分からない。それよりも、1つの体感が大事だと思います。それが「百見は一感にしかず」という精神です。 私自身、たくさん苦労をしたから草刈りに日本一詳しくなりました。斜面の草刈りは本当に大変です。実際にその大変さを体感したからこそ、日本初のあぜ草刈機を開発できたのです。現場に出向き、お客さまと語り、実際に苦しさや大変さ、そして楽しさを体感することが、良い開発につながると私は考えています。 ですから、社員には現場に行くことを推奨しています。「旅費交通費や研究開発費を使いなさい」と伝えていますし、特に製品開発を担当する新入社員には、必ず農業体験をしてもらっています。 若松 「百見は一感にしかず」は良い言葉ですね。現代のデジタル社会の企業経営にこそ必要な原則です。私も日頃から「現場主義」の重要性を繰り返し社員に伝えています。オーレックグループがトップメーカーであり続ける理由がよく分かります。
あぜ刈機シリーズの1つである「WING MOWER（ウイングモアー）」。あぜ道の上面・側面を同時に草刈りでき、肩掛式の草刈機と比べて大幅に作業時間を短縮
草刈機・農具製造業から「グリーンイノベーションカンパニー」へ
若松 2023年にホールディング経営へ移行されています。その際は、タナベコンサルティンググループも経営コンサルティング、資本政策をご支援させていただきました。その本質、目的は何ですか。 今村 これまでは農業機械製造業1本でしたが、今後は多面的に事業が広がっていくような体制をつくらないといけません。今後、社内の新規事業を分社したり、あるいはM&Aで新たに迎え入れたりするにはホールディング経営が最適と考え、2021年から準備を進めてきました。 若松 今後のオーレックグループにとって非常に大切です。ホールディング経営はまず、事業戦略の実現が最優先です。その次に資本戦略、組織戦略へと続きます。この優先順位が逆になったり、曖昧になったりするとうまくいきません。今後は、より幅広い事業を展開されていく方針ですか。 今村 社是である「明るい未来創りに貢献する」のもと、草刈機・農具製造業から脱皮し、有機農産物普及業を目指す方針を打ち出しました。タナベコンサルティングの「モノづくりからコトづくり」という提言も参考にしました。 当社には毎日、多くの感謝の声が寄せられます。特に、日本初の機械には反響が大きく、例えば「あぜ道に除草剤をまかずに済む」とか、「バギー型の草刈機を購入したら、子どもたちが競って手伝ってくれるようになった」など。さらに良い機械を作ろうと励みになっていますし、そうした声を聞くうちに「当社が貢献できる範囲を広げていかなくては」と思うようになりました。 若松 国内の圧倒的なトップメーカーの使命として、農家から寄せられる期待や責任も大きいですね。有機農産物については、農林水産省が2021年に「みどりの食料システム戦略」を発表し、耕地面積の25％を有機農業に変える目標を掲げており、市場拡大が見込まれています。ただ、課題も多くあり、思ったように拡大するのが難しい状況ですが、どのように推進されようとお考えですか。 今村 当社は有機農産物普及業とグリーンメンテナンスからなる「グリーンイノベーションカンパニー」というビジョンを掲げ、コアビジネスである農業機械製造業から「食」「環境」「健康」の3分野で事業を展開していこうと考えています。 具体的には、「食」は、草刈機・農機具事業に加え、BLOF※推進事業とBtoCのコンシューマー事業を推進。「環境」は、バイオテックと環境整備インフラ。畜産消臭システムの「Dr.MIST（ドクターミスト）」などが入ります。「健康」は、有機農作物を使った機能性食品を提供します。 若松 事業戦略は、強い根っこがあって、本業である幹が太く育ち、そこから枝が伸びていくように成長していくことが原則です。農業機械製造という太い幹があるからこそ周辺に枝（事業）が広がり、実がなります。どのように一体としてデザインしていくか、グループ売上高300億円に向けて、製品開発の段階から事業開発の段階ですね。 今村 有機農産物を普及する方法として、大きく2つあると思います。1つは有機農家でない人を有機農家にすること。それにはノウハウが必要ですから、収穫高が上がるBLOF理論（生態調和型農業理論）を用いながら農家と連携してビジネス化を目指します。 もう１つは、有機農業のための道具の開発。有機は農薬を使わないため除草に手間が掛かりますが、道具を開発することで参入のハードルを下げられます。そうした環境をつくるのが当社の役割だと思います。 若松 「グリーンイノベーション開発」と命名したいぐらいですが、それらを駆使した機械はまだ数多く生まれそうですね。 今村 はい。ただ、今、世の中に存在しないのは開発が難しいのも確かです。当社は2017年に水田除草機「WEED MAN（ウィードマン）」を発売しましたが、開発に14年掛かりました。特長は、稲の根元に生える雑草が取れること。株間の除草については長年、「機械ができるわけがない」と言われていましたが、覚悟を決めて開発を続けました。有機農家を増やすには機械が不可欠であり、それを完成させることが明るい未来に貢献することだと考えています。 若松 14年は長期開発です。ただ、誰もやらない挑戦をやり遂げなければナンバーワンになれません。就農者の高齢化や人手不足が深刻化する中、多くの農家が待ち望んでいた機械であり、グリーンイノベーション開発です。 今村 これらも農家の方々の困り事を解決する現場主義を具現化した製品です。また、機械ではありませんが、せっかく農作物を作っても買い手が見つからないといった声を有機農家の方からお聞きするので、今後は販売先を探すお手伝いができればと考えています。理念を継承しブレない経営を目指す
若松 ビジョンに掲げられている「グリーンイノベーションカンパニー」の実現には、やはり人材が重要です。人材育成とその体制についてお聞かせください。 今村 人材育成については、2010年ごろからタナベコンサルティンググループに協力いただいています。階層別社員教育の運用や次世代幹部を育成するジュニアボードでお世話になっており、2025年1月には第4期ジュニアボードプログラムもスタートする予定です。 若松 一朝一夕で人材育成はできません。在るべき姿が明確にあり、絶対にそこにたどり着くのだというオーレックグループの強い思いを日頃から感じていますし、継続したことが人材の層の厚さにつながっています。育成において大事にされていることはありますか。 今村 パーパス経営が注目されているように、ブレないものを持つことが重要だと思います。当社の場合、経営者によって手法が変わるのは良いのですが、農家をほったらかしにしてまったく異なる分野で事業をするのはいけません。 そうならないために、創業者の精神である「世の中に役立つものを誰よりも先に創る」や、社是である「明るい未来創りに貢献する」、私が現場で学んだ「百見は一感にしかず」といった理念をしっかりと継承していきたいと考えています。 若松 先行きが不透明な時代こそ、創業の精神や経営理念が必要です。昨今は、世界で活躍するグローバル企業ほど、パーパスや理念を大事にする経営を実践しています。 今村 かつて日本は世界で優位性を発揮していましたが、最近は近隣のアジア諸国にも後れを取っている状況です。その原因の1つが、多様性やSDGsといった側面の後れにあると感じており、当社も女性比率の上昇に向けて真剣に取り組んでいるところです。 また、日本は世界的に見ても生産性が低いと言われています。理由としてDXが進んでいないことなども指摘されていますが、結局は新しい価値づくりが足りないのだと思います。ちょっとした工夫や改善だったり、今の延長線上に何かをプラスしたりするだけで、これまでになかった新しい価値が生まれるはず。そこに気付く人が増えると当社はもっと強くなりますし、そういった日本人が増えると世界で優位性を取り戻せるのではないかと思います。 若松 グローバルな活動でも、「百見は一感にしかず」が大切になりますね。オーレックグループの戦略プロセスは、「新しい価値づくりで、明るい未来をつくる」につながっていくと私も信じています。本日は今村社長の原点をお聞きし、オーレックグループの強さの理由が見えました。グリーンイノベーションカンパニーの実現に向け、タナベコンサルティンググループもサポートしてまいります。本日はありがとうございました。 ※ Bio Logical Farming：自然界の循環を活用し、土壌の微生物バランスを最適化する農法。化学肥料を使わず、作物の品質と収穫量を向上させる
オーレックグループ オーレック 代表取締役社長 今村 健二（いまむら たけじ）氏
1952年福岡県生まれ。明治大学工学部卒業後、1976年に父の今村隆起が創業した大橋農機（現オーレック）に入社。九州での営業を経験後、埼玉県で事務所を開き関東から東北エリアを開拓。現場の声を反映した新商品開発を手掛け、大ヒット商品を生み出す。1988年より現職、併せてオーレックに社名を変更。趣味は自然散策。
若松 孝彦 わかまつ たかひこ タナベコンサルティンググループ タナベコンサルティング 代表取締役社長
タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。
1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『チームコンサルティング理論』『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。
タナベコンサルティンググループ（TCG）
大企業から中堅企業のビジョン・戦略策定から現場における経営システム・DX実装までを一気通貫で支援する経営コンサルティング・バリューチェーンを提供。全国660名のプロフェッショナル人材を有し、1957年の創業以来17,000社の支援実績を持つ日本の経営コンサルティングのパイオニア。
PROFILE
- （株）オーレック
- 所在地 ： 福岡県八女郡広川町日吉548-22
- 創業 ： 1948年
- 代表者 ： 代表取締役社長 今村 健二
- 売上高 ： 223億円（グループ計、2023年12月期）
- 従業員数 ： 444名（グループ計、2024年4月現在）