不確実性が高まる世界において、未来をつくる経営者のリーダーシップが問われている。「日本がうらやまれていた時代」から「失われた30年」へ、そして「大転換の時代」と呼ばれる現代に求められるリーダーシップとは何か。日本のナレッジマネジメントを欧米に伝え、日本と世界の“経営学の架け橋”として歩んできた国際基督教大学の理事長である竹内弘高氏に伺った。
※本対談は動画でもご覧いただけます。
経営者の「決断」を、「愛」でささえる、世界を変える
若松 竹内先生は、ハーバード・ビジネス・スクール（以降、HBS）や一橋大学大学院国際企業戦略研究科（現・一橋大学ビジネススクール）で教鞭をとられ、現在は国際基督教大学（以降、ICU）の理事長をされています。
1996年に発刊された『知識創造企業』（野中郁次郎・竹内弘高著、東洋経済新報社）や数々の論文を通してナレッジマネジメントを世界へと発信されました。私自身もコンサルタント時代に著書や論文を拝読して多くを学びました。感謝いたします。
私たちTCG（タナベコンサルティンググループ）では、約800名のプロフェッショナルメンバーと約10カ月をかけて「その決断を、愛でささえる、世界を変える。」というパーパスを完成させました。率直な感想をいただけますか。
竹内 「愛」という言葉がパーパスに入っていることに衝撃を受けました。「愛」という言葉をパーパスに入れている企業は非常に少ないと思います。
実は、野中先生と一緒に書いた『ワイズカンパニー』（野中郁次郎・竹内弘高著、東洋経済新報社、2020年）では締めくくりとして、最後のページに「子供たちは愛とは何かを教えてくれた。愛とは見返りを求めずに与えることなのだ」と書きました。その思いと同じだと感じました。全社員と一緒につくったパーパスに「愛」が入っている。企業への愛、クライアントへの愛を感じます。
若松 ありがとうございます。社員の励みになります。私はこれまで約1000社に経営コンサルティングをしてきましたが、「企業への愛」が明確に入ったパーパスや経営理念を見たことがありません。企業にとって「決断」は経営者やリーダーの非常に大事な経営行動です。私たちは一貫してトップマネジメントアプローチを貫いて経営コンサルティングをしてきました。
インサイド・アウトとアウトサイド・インの両立
若松 『Harvard Business Review』（ハーバード・ビジネス・レビュー、以降HBR）2024年7月号に掲載されていた竹内先生の論文では、経営者や組織の思いから戦略が生まれる「インサイド・アウト」が必要だとおっしゃっていました。
竹内 インサイド・アウトに対するのが「アウトサイド・イン」ですが、私の旧友でもあるHBSの経営学者、マイケル・ポーター氏の戦略論は、どちらかと言えばアウトサイド・インです。環境・業界・競合他社を分析して、自分の立ち位置を決めるという論法です。私は29歳から７年間、HBSで教えた後に日本へ戻りましたが、2010年に再びHBSの教壇に立ったきっかけは、ポーター教授から「自分が担当している競争戦略の授業を一緒に教えてほしい」と誘われたからです。
一方、日本では野中先生と一橋大学でナレッジマネジメントを研究していました。日本発の経営学と言われていますが、当時、多くの日本の経営者と話す中で、思いや経験、夢といった暗黙知が原点にあると気付いたのです。そうした暗黙知を中心に執筆したのが『知識創造企業』でした。ですから、野中先生と私は、どちらかと言えばインサイド・アウトであり、経営者の思いが非常に大事だと考えています。
ただ、HBSではポーター教授がアウトサイド・インを教えながら、自身の授業ではインサイド・アウトを教えている。全く異なる考え方を教えているので、周囲からは変に思われていたかもしれません。
若松 学術的には異なる主張であっても、実際のビジネスにおいては両方の考え方が必要だと考えます。TCGは、「経営は1人が始めなければ何も始まらない。しかし、経営は1人では何もできない」と提言しています。前者がインサイド・アウトで、後者がアウトサイド・インの視点。両方の視点を共有できないと経営にならない、と。しかし、このメッセージも“1人”が先にきます。インサイド・アウトとしての志、「My Purpose（マイパーパス）」とも言い換えられます。
竹内 その通りです。二項対立ではなく、二項動態。どちらかで考えるのではなく、どちらも考える方が合っていると思います。戦略についても、パーパスのようなものからスタートした方がユニークな戦略になると思いますね。
若松 インサイド・アウトの解説では、竹内先生ご自身の背景や人生観から生まれたMy Purposeについても書かれており、非常に興味深かったです。
竹内 My Purposeについて少しお話しすると、私は幼少期から父に「お前の使命は、日本と米国の架け橋になることだ」とたたき込まれ、小学校１年生から高校３年生までインターナショナルスクールで過ごしました。
しかし、成長するにつれて「米国との架け橋だけで良いのか？」と疑問に思うようになり、「日本と世界の架け橋になる』というMy Purposeが生まれたのです。その意味では、一橋大学はぴったりです。“ワンブリッジ”ですからね（笑）。
若松 おっしゃる通り、一橋大学では日本と世界をつなぐ研究をされてこられました。TCGにおいても竹内先生の論文から学び、社員一人一人のインサイド・アウトをTCGのパーパスと重ねる活動をしています。言うなれば、「My Purpose Program(マイパーパスプログラム)」です。
実は、私自身も若いころにMy Purposeをつくっていました。「私は世界の有能な人材（協力者）を集め、世界一の経営コンサルティングファームをつくり、世界中の企業を改善、発展させ、全人類が共存共栄できるようにすることを人生目標とする」とノートに書いて持ち歩いていました。これを書いた翌年にある古本屋でTCG創業者である田辺昇一の著書『経営の赤信号』（東洋経済新報社、1961年）という本を手に取り、感銘を受けてTCGへの入社を決めました。
入社後に「企業を愛し、企業とともに歩み、企業繁栄に奉仕する」から始まる経営理念に出会い、それ以降はMy Purposeは封印し、心で経営理念と重ね合わせながら歩んできたように思います。なので、この人生目標は誰にも見せたことがなく、先般のコロナ禍に、「今こそ、夢を持とうよ！」と社員を勇気付けたくて、社内研修会などで披露したのが初めてでした。
竹内先生のこれまでの歩みをお聞きして、あらためてインサイド・アウトの大切さ、特に経営者にとっての「志」の大切さに気付かせていただきました。今のTCGのパーパス＆バリューにもつながったのだと感じています。
変化とその方向性をつくり道なき道を切り拓くそれがリーダーシップ
若松 竹内先生は、世界屈指のリーダーシップを育成するHBSをはじめ、多くの場で優秀な学生を指導されています。今の時代に必要なリーダーシップについてお聞かせください。
竹内 HBSのミッション・パーパスを英語で言うと、「We educate leaders who make a difference in the world」。すなわち、「世界に貢献できるリーダーを育てること」を使命としています。
リーダーとマネジャーは違います。松下幸之助氏の研究でも著名なジョン・コッター氏は、リーダーの役割を「Change & Direction」と表しました。変化と方向性をつくることです。一方、マネジャーの役割は「Order ＆ Consistency」。秩序と一貫性をつくることだ、と。どちらが良いというのではなく、リーダーとマネジャーにはそれぞれ役割が違うのです。
若松 ジョン・コッター先生は、私も多くを学んだ経営学者です。マネジャーの延長ではリーダーになれない可能性があります。そもそも違う道だからですね。TCGがトップマネジメントアプローチにこだわる理由もそこにあります。私たちの提供する経営者育成の第一章は「リーダーシップの本質」です。マネジャーは軌道の上をしっかりと運転していく役割。一方、リーダーは道なき道を切り拓く役割と言えますね。
竹内 おっしゃる通りです。マネジャーは山登り的に積み上げていきますが、リーダーは時にリスクを取ってジャンプしなければいけません。
若松 今、多くの企業で組織の変化や方向性などの変革を迫られています。日本企業、リーダーが取り組むべき課題にについてどのようにお考えですか。
竹内 昨今、新聞を読むとDXという文字を見ない日はありません。しかし、本当の意味で「デジタルになる」とは、アナログ時代のビジネスプロセスを変え、その上でデジタルに取り組むことだと私は考えています。
事例として、新型コロナワクチンを開発した米国のモデルナ社を挙げましょう。スタートアップ企業である同社がわずか2カ月でワクチンを開発できたのは、それ以前に約19年の歳月をかけてプラットフォームを構築していたからです。CEOであるステファン・バンセル氏はHBSの卒業生ですが、彼は社長に就任すると、最初に元同僚だったCDO（チーフ・デジタル・オフィサー）を引き抜き、既存のサイロ化したシステムを潰し、横型の組織に変えました。アナログからデジタルに変えるために、まずビジネスプロセスを変えたのです。
システムだけを少し変えればDXになると考える企業もありますが、それではDXは実現しません。コツコツと取り組むところが日本の強みではありますが、時には大胆に変えることも必要です。まずは、世界から遅れていることを真摯に受け止めなければなりません。
若松 同感です。ビジネスモデルや組織形態も含めて全てを入れ変えていく。トランスフォーメーション（変容）とは、それぐらいの覚悟や取り組みがないと実現しません。デジタルというキーワードに掛けて、組織やビジネスモデルを変革していくのが今の時代。足りない部分や遅れている事実を直視できる組織になるかどうか。ここにも経営者の知識や知恵に対するリーダーシップが試されていると実感します。
暗黙知と形式知が融合し新しい「ナレッジ」が創られる
若松 TCGは、暗黙知と形式知、組織的な知識創造に多くの投資をしてきました。例えば、ナレッジ・クルーとして戦略総合研究所を創設し、データベースの構築や、経営者の「決断」をサポートするメディア『TCG REVIEW』の企画・運営をしています。また、プロフェッショナルを育成する企業内ビジネススクール『TCGアカデミー』には、リーダーシップ学部やデジタル学部、M&A学部といった学部があり、約900の動画コンテンツを収録しています。講師はTCGの経営コンサルタントが務めており、社員ならいつでも、どこでも学べる環境を実現することで、ナレッジの共有化、共同化のスパイラルが生み出されています。
他にも、2009年に「K-1賞（ナレッジ・ナンバーワン・アワード）｣を創設し、経営コンサルタントやスタッフの成功事例やメソッド開発を表彰しています。目指すのは、自由闊達に開発する組織。どんどん実験して、マーケットに試していくような組織づくりを推進しています。
竹内 ナレッジとは2つの異なる知。つまり、暗黙知と形式知です。形式知は全てデジタル化できます。一方、暗黙知である経験や志、夢などは、なかなかデジタル化できませんが、この２つの知の相互作用を通じて新しい知が生まれます。異なったものが新しく結合することによってイノベーションが起きるのは、経済学者であるヨーゼフ・シュンペーター氏の考えと同じ。経営コンサルタントは知識と同時に経験もお持ちですから、クライアントと接する中で形式知と暗黙知をいかに融合させるかが鍵になります。
若松 ナレッジはTCGのコア・コンピタンスであると考えています。昨今は、しきりに「人的資本経営」や「非財務資本」の重要性が叫ばれていますが、30年以上前に書かれた『知識創造企業』でその必要性はすでに説かれており、欧米に日本企業の「企業は人なり」を紹介されていました。1990年代以降、日本経済はデフレと低成長が続く「失われた30年」を歩む間に、欧米は日本から発信された「ナレッジマネジメント」を懸命に学んだ。結果、私は、日本に「人的資本マネジメント」と名前を変えて逆輸入されてきたと分析しています。
竹内 ブーメラン現象ですね。戦後に活躍したソニー創業者である盛田昭夫氏のスピーチは有名です。「Japan has no natural resources（日本には天然資源がない）」から始まり、「But we have people（しかし、私たちには人がいる）」と続きますが、あの時代の経営者は人を大事にして、生かした。失敗は当たり前。エンジニアが自由闊達に活躍できる風土がありましたし、失敗が膨大な暗黙知の蓄積につながりました。運が良いことに野中先生と私は、戦後に成功した日本企業の経営者たちと実際に接する中で暗黙知の重要さに気付き、発信したのです。
「wisdom」は高次元の暗黙知。つまり知恵のことです。英語圏ではよく「Mother's wisdom」と言いますが、日本語で言うなら「おばあちゃんの知恵袋」ですね。日本では経験をベースとした知恵が、次の世代、その次の世代へと引き継がれてきました。それによって日本が強くなったのだと欧米企業は気付き、学んだのだと思います。
VUCAの時代にこそ「知恵」を重視する経営を
若松 松下幸之助氏、本田宗一郎氏、井深大氏をはじめ、戦後の経済成長に活躍した優秀な経営者の皆さんは「企業は人なり」と言い続けました。成功した創業経営者の実体験からくる言葉だったのだと思います。
情報や知識、知恵を実装する企業を目指す意味でも、人的資本経営や非財務資本という視点が重要になります。欧米が実装したナレッジマネジメントの究極の姿が生成AIなのかも知れません。だからこそ、日本企業はそれを凌駕する「組織における本物の知恵」を見つけ、新しく創造するステージにきています。
竹内 日本には本当に多くの知恵があります。先人の多くはそれにのっとった経営をしていたと思いますね。例えば、JALをV字回復させた稲盛和夫氏もそう。知恵は生き方から創られるものなのです。
若松 知恵が大切にされていた時代、日本は世界からうらやまれる国でした。今と何が違うのか。また、その姿を取り戻すために日本企業やリーダーは何をすべきでしょうか。
竹内 Netflixの創業者であるリード・ヘイスティングス氏は、「VUCAの時代※にはAgility（俊敏性）、Speed（スピード）、Creativity（創造性）の3つが大事だ」と言っています。世界からうらやまれていた時代、日本の企業は全てを持っていました。
例えば1964年、東京オリンピック開会までに東海道新幹線を開通させて世界を驚かせた俊敏性やスピードはまさにそうです。あるいは、創造性の基礎はたくさん失敗することですが、1950年代、1960年代の日本企業はとにかくがむしゃらでした。がむしゃらに次々とアクションを起こしており、そこが魅力だったのではないでしょうか。コンプライアンスも重要なのですが、日本企業は少し優等生すぎる印象があります。
若松 がむしゃらは、俊敏性、スピード、創造性を含むぴったりの言葉です。不確実性の高い今の時代こそ、高い志をもち、そこへ果敢に挑む野性味あるリーダーが求められています。
本日は幅広いテーマから多くの学びをいただきました。TCGは、世界で唯一無二の経営コンサルティングファームを目指しています。最後に、一緒に事業を創造していくTCGメンバーにメッセージをお願いします。
竹内 今、必要なのはChange＆Directionです。変化とその方向性をクリティカルかつクリエイティブに物事を考えて議論すること。デジタルを使ってデータ分析するだけでなく、一人一人が高い志を持ち、野性味を持ち、外へ出て多くの知恵に触れて欲しいと思います。
若松 ありがとうございます。TCGは、「経営コンサルタントの現場主義を重視し、そこから生まれた実証済みのナレッジを提供しよう」と伝えてきました。今回の学びを糧に、メンバーと一緒に世界で唯一無二の経営コンサルティングファームの創造を目指していきます。貴重なお話をありがとうございました。
※ Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字。不確実性が高く、将来予測が困難な状況を示す造語
国際基督教大学 理事長 一橋大学 名誉教授 竹内 弘高（たけうち ひろたか）氏
1946年東京生まれ。1969年国際基督教大学卒業後、1971年カリフォルニア大学バークレー校にてMBA取得。1976年ハーバード大学経営大学院(ハーバード･ビジネス･スクール)講師、1977年カリフォルニア大学バークレー校にて博士号取得後、ハーバード･ビジネス･スクール助教授に就任。1983年一橋大学商学部助教授、1987年一橋大学商学部教授、1998年一橋大学大学院国際企業戦略研究科初代研究科長、2010年一橋大学名誉教授、ハーバード･ビジネス･スクール教授を経て、2019年より現職。また、マッキャンエリクソン博報堂（現マッキャンエリクソン）東京本社、サンフランシスコ支社、マッキンゼー・アンド・カンパニー東京支社での実務経験を持つ。主な著書に『ベスト・プラクティス革命』（ダイヤモンド社、1994年）、共書に『知識創造企業』（野中郁次郎・竹内弘高著、東洋経済新報社、1996年）、『ワイズカンパニー』（野中郁次郎・竹内弘高著、東洋経済新報社、2020年）など多数。
若松 孝彦 わかまつ たかひこ タナベコンサルティンググループ タナベコンサルティング 代表取締役社長
タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『チームコンサルティング理論』『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。
タナベコンサルティンググループ（TCG）
大企業から中堅企業のビジョン・戦略策定から現場における経営システム・DX実装までを一気通貫で支援する経営コンサルティング・バリューチェーンを提供。全国660名のプロフェッショナル人材を有し、1957年の創業以来17,000社の支援実績を持つ日本の経営コンサルティングのパイオニア。