はじめに

ヨシダは、北海道の地域資源・トドマツを扱う製材会社である。北海道のトドマツ製材用原木・製材品の約10%を担う。半径100キロメートル圏内から原木を集荷し、仮設材から梱包パレット材まで多品種の量産体制を持ち、チップやおが粉も含め1本の木を100%製品化している。

吉田社長は、国内資源の有効活用と木材製品の供給を通じた社会貢献を使命に掲げ、川上にも川下にも責任を負うと語る。木に価値を付けてお金に変え、山に返す循環を支えるには、企業自身が存続し続けなければならない。人口減少や杉材との競合など環境が変わる中、「今までと同じやり方では続かない」という危機感こそが、同社の3代目を担う吉田社長が進める「シン・ヨシダ」への変革の出発点である。

経営理念とミッション。「すべての人が幸せになることを考える集団」を掲げ、顧客満足・社員満足・安全健康・社会貢献の循環により持続発展する企業を目指している

設備投資を利益と再投資の循環につなげる

木は持続可能な資源だが、それを扱う製材会社が持続可能とは限らない。人口減少や杉材との競合など、木材産業を取り巻く環境は大きく変化している。そうした変化を受け、同社は2015年、約12億円を投じて製材ラインを更新した。ただ、吉田社長は「設備だけでは生産性は改善しない」と述べ、人・教育、組織・管理、計画・情報共有がそろって初めて投資が成果になると語る。同社は地域資源を顧客価値に変え、生産性を高めて利益を生み、その利益を次の森林・設備・人へ戻す循環を描いているのだ。大型投資を単発の設備更新で終わらせず、川上の森林から川下の顧客までを含む再投資の循環として設計する点に、サステナブルな成長投資の本質がある。

「脱吉田・脱属人」で組織として動く仕組みへ

ヨシダは3代続く一族経営であり、かつては社長とスーパーマン的な工場長に依存した経営体制だった。しかし、前工場長が一線を退いたことを機に、その能力や役割を一人の後任者が引き継ぐことの難しさと、特定の個人に依存する経営のリスクを強く認識した。この経験から、優秀な個人の能力に頼るのではなく、役割と責任を明確にし、それぞれが力を発揮することで、組織全体として機能する仕組みづくりが必要だと考えた。

そこで同社は「脱吉田・脱属人」を掲げ、役割を分担して組織的な経営体制へ転換。外部資本・外部人材を受け入れてガバナンスを強化し、タナベコンサルティングと中長期ビジョンを策定する過程で管理職の考え方を学んだ。受注から出荷までをデータでつなぐDXも、「基本を徹底する仕組み」の手段と位置付ける。

ヨシダの明野北工場

違いを前提に仕事を設計するD&I経営

人手不足と高齢化が進む中、「仕事に合う人を探す」従来の発想では、できる人に仕事が集中し、人が欠けると生産が止まる。そこで同社は、多様な人材の活躍を「製造システム」の課題と捉え直した。作業を分解・標準化し、一人一人の得意な仕事を組み合わせ、個人の経験に依存した教育から再現性のある仕組みへ転換することで、人を仕事に合わせるのではなく、仕事を人に合わせる設計を進めている。

また、現在ヨシダでは、社員46名のうち、障害のある社員が11名働いている。仕事を人に合わせる設計は、多様な人材を戦力化すると同時に、人が欠けても生産が止まらない現場をつくる。人材確保が困難な時代において、D&Iは競争力であり、持続可能な成長投資の一形態といえる。

ヨシダが手掛けるトドマツ製品のサンプル。建築材からホームセンター向け製品まで幅広く展開している