女性活躍は企業成長の経営課題

DE&Iを経営戦略として捉える上で、現在の日本企業にとって優先的に取り組むべきテーマの一つが女性活躍である。人材確保が難しくなり、顧客ニーズが多様化し、企業に求められる価値も変化する中で、女性活躍はもはや人事部門だけの施策ではない。企業の成長力や意思決定の質、採用競争力、企業価値に関わる経営課題である。

特に日本企業では、女性活躍の必要性は広く認識されつつあるが、その取り組みが制度整備や数値目標の設定にとどまり、経営改革として十分に機能していないケースも多い。だからこそ今、女性活躍を「推進するべきテーマ」として語る段階から、「経営戦略として実装するテーマ」として再定義する必要がある。

一般に、女性活躍を測る指標としては、女性社員比率、女性管理職比率、女性役員比率、採用比率、昇進率の男女差、離職率の男女差、男女賃金差異、男性育休取得率などが挙げられる。しかし重要なのは、これらの指標を個別に見るのではなく、採用、育成、配置、評価、登用という一連の人材マネジメントの流れの中で連動させて捉えることである。

例えば、女性採用比率が高くても、育成機会や昇進機会が不均等であれば、管理職比率は上がらない。管理職比率が一定程度上がっても、その先の役員候補層に女性が残らなければ、経営の意思決定に多様性は生まれない。逆に、役員比率だけを一時的に引き上げようとしても、その下支えとなる候補者層が育っていなければ持続性はない。

女性活躍は、どれか一つの数字だけを良くすれば実現するものではなく、複数の指標が相互に関係しながら成果として表れる構造である。

その中でも、特に重視すべき指標は女性管理職比率と女性役員比率である。なぜなら、この二つは女性が企業の中でどこまで経営の意思決定に関与しているかを示す指標だからである。女性社員が多いこと自体は重要であるが、それだけでは企業の方針、商品戦略、組織運営、人材配置などに女性の視点が十分に反映されるとは限らない。企業価値向上という観点でより重要なのは、女性が経営や事業の方向性を左右するポジションにどれだけ参画しているかである。

言い換えれば、注目すべきは「女性がいるか」ではなく、「女性が経営の意思決定に関わっているか」だ。女性活躍の本質は単なる人数確保ではなく、経営体制の質をどう変えるかだという問いに行き着く。

女性登用が業績に与える影響とは

企業にとって重要なのは、象徴的に1人の女性リーダーを登用することではなく、複数の女性が継続的に意思決定の場に参画できる経営チームをつくることである。多様な視点を持つメンバーが経営に参加することで、議論の質が高まり、前提条件への問い直しが生まれ、結果としてより良い意思決定につながる可能性が高まる。

企業価値や市場評価の面でも同様の傾向が確認されている。MSCI^※の分析によると、女性取締役比率が30％以上の企業群は、30％未満の企業群と比較して累積リターンが高いという結果が示されている。

このデータからは、投資家が企業を見る際に、女性登用を単なる社会的配慮やイメージ戦略としてではなく、経営の健全性や将来性を示す一つのシグナルとして評価していることが読み取れる。ガバナンスの実効性、リスク感度、顧客理解、組織の柔軟性といった要素が、女性登用の進んだ企業において相対的に高く見られるのであれば、それは市場からの評価にも反映されやすい。

一方で、「女性を1人登用すれば変わる」という発想には注意が必要である。日本企業では、優秀な女性を象徴的に登用したものの、その人が既存の男性中心の幹部構成の中で孤立し、十分に力を発揮できないケースもある。これでは組織としての変化は限定的であり、むしろその女性に過度な負担を集中させてしまう危険さえある。

多くの研究でも、女性リーダーが少数にとどまる状態より、一定の臨界点を超えて複数人が存在する状態の方が、意思決定の場に実質的な変化が起こりやすいとされる。つまり、企業が目指すべきは「女性の登用実績をつくること」ではなく、「女性が継続的に影響力を発揮できる組織構造をつくること」である。

そもそも、企業が女性視点を経営に取り込む必要性は、内部の公平性の問題だけにとどまらない。市場そのものが多様化し、製品・サービスの購入意思決定にも女性の影響力が大きい現代において、経営の場に女性の視点が十分に反映されないことは、市場の理解不足につながりかねない。人材採用においても同様である。女性の応募者が多い企業は、一般的に、性別に関係なく機会が開かれている、働き方の柔軟性がある、相互尊重のカルチャーがあると認識されやすい。その結果、女性だけではなく、若手人材や専門人材からも選ばれやすくなる。つまり、女性活躍を進めることは、女性だけのための施策ではなく、企業全体のブランド力や採用競争力を高める施策でもある。

※ モルガン・スタンレー・キャピタル・インターナショナル

日本企業に残る構造的課題を捉える

では、日本企業の現状はどうか。内閣府「令和7年版男女共同参画白書」によれば、2024年時点で女性管理職比率は係長級24.4％、課長級15.9％、部長級9.8％であり、上位職ほど女性比率が大きく低下。さらに、内閣府の女性役員情報サイトでは、2025年時点の女性役員比率は全上場企業で14.0％、東証プライム市場上場企業でも17.7％にとどまる。数値は改善傾向にあるが、経営の意思決定層に女性が十分に参画しているとは言い難い。一方、米国ではラッセル・レイノルズ・アソシエイツの2024年分析ではS&P100のトップリーダーシップチームに占める女性比率は29％、また、米ピュー研究センターによるU.S Census Bureau 「2023 American community Survey」データの分析では、2023年時点で米国の全管理職に占める女性比率は46％である。

こうした比較から見えてくるのは、日本企業の経営判断が依然として中高年男性に偏りやすい構造にあり、グローバル水準との間に大きなギャップがあるという現実である。

また、帝国データバンクの「全国『女性社長』分析調査（2025年）」によれば、日本国内企業の女性社長比率は8.6％にとどまっている。過去最高を更新しているとはいえ、依然として1割未満である。この状況は、女性が企業内でキャリアを積み上げ、最終的にトップマネジメントへ到達するまでの道筋が十分に整っていないことを示している。政府は東証プライム上場企業に対し、女性役員ゼロ企業をなくし、2030年までに女性役員比率30％以上を目指す方向性を掲げているが、現状との乖離かいりはなお大きい。したがって、多くの企業にとって必要なのは、目標値を掲げることそのものではなく、その目標を実現するための人材パイプラインをいかに構築するかという視点である。

では、なぜ日本企業では女性登用が進みにくいのか。第一の要因は、候補者層の不足である。管理職や役員は突然生まれるものではなく、若手・中堅時代からの経験の積み重ねによって育つ。ところが、採用段階で将来の幹部候補を意識した母集団形成が不十分であったり、入社後の配置や異動に偏りがあったりすると、将来的な候補者層は細くなる。

第二の要因は、日本型雇用制度の中に残る構造的な制約である。長時間労働、転勤前提の総合職設計、曖昧な評価基準、属人的な育成などは、家庭責任を担いやすい人材に不利に働きやすい。制度上は柔軟な働き方を整えていても、重要な業務経験や昇進機会が実質的に限定されていれば、候補者層は広がらない。

第三の要因は、無意識の評価バイアスである。人は過去の成功者と似たタイプを次のリーダーとして選びやすい。その結果、能力や意欲があっても、女性候補が「何となく管理職向きではない」と見なされ、重要な挑戦機会を与えられないことが起こり得る。

企業価値向上へつなげる改革視点

こうした構造的課題を解消するためには、女性活躍を単独施策として切り出すのではなく、採用、育成、配置、評価、登用を一体で見直す必要がある。（【図表1】）まずは、次世代の経営人材をどう育てるかという視点で人材ポートフォリオを再設計することである。将来どのような経営体制を目指すのかを明確にし、その実現に必要な人材像を定義し、そこから逆算して管理職候補、役員候補の育成計画を組み立てる必要がある。ここで重要なのは、現在いる人材だけを前提に考えるのではなく、将来必要となる経営人材を見据えて採用戦略までさかのぼって設計することである。役員・執行役員における女性比率を本気で高めたいのであれば、入り口である採用から変えなければならない。

【図表1】女性活躍を企業価値向上につなげる改革の全体像

出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成

併せて、キャリアステップ、評価制度、賃金制度の整合性も不可欠である。もし事務職と総合職の区分や、暗黙の役割分担が女性のキャリア形成を制約しているのであれば、制度そのものを見直す必要がある。賃金格差を単に是正するだけでは不十分であり、そもそも高付加価値の仕事に誰が就き、その成果がどのように評価や処遇へ反映されるのか仕組みを見直さなければならない。また、役職や等級ごとに求める要件を明確化し、その要件を満たすための教育機会を設計することも重要である。要件定義が曖昧なままでは、結局は「これまでと同じタイプ」が昇進しやすくなり、同質的な経営層が再生産される。【図表2】で示した目指すべき人材ポートフォリオのサクセッションプランは前例踏襲のためにあるのではなく、企業の将来ビジョンを実現する人材を計画的に育てるためにある。

【図表2】目指すべき人材ポートフォリオ

出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成

さらに、制度改革と並行して、企業風土の改革にも踏み込まなければならない。大手企業や上場企業の中には、人事制度や教育制度がある程度整っているにもかかわらず、女性管理職比率が伸びないケースも多い。その場合、責任ある仕事が十分に与えられていない、ロールモデルが見えない、管理職の働き方が過酷に見える、昇進しても報われないと感じるなど、企業側に原因がある場合は少なくない。女性が管理職になりたいと思えないのであれば、それは女性の意欲不足ではなく、管理職という役割の魅力や納得感を企業が示せていない可能性として捉えるべきである。

その意味で、これから特に重要になるのがジョブデザインの発想だ。女性が活躍できる仕事を「補助的な業務」として限定せず、高付加価値業務に挑戦し、成果を上げ、その成果が正当に評価される職務設計へと転換する必要がある。付加価値の低い業務に女性が固定されている限り、管理職候補も役員候補も育ちにくい。逆に、顧客接点、営業、企画、デジタル活用、業務改革などの領域で経験を積み、成果を可視化できるようになれば、登用の土台は大きく変わる。加えて、ライフステージによる時間や場所の制約が生じても能力発揮を継続できるよう、働き方の柔軟性と成果基準の明確化を両立させることが求められる。実際に、定型的な窓口業務に従事していた人材をデジタル活用や営業支援の領域にリスキリングし、高付加価値業務へ転換した事例もあり、仕事の設計次第で女性活躍の可能性は大きく広がる。

最終的に企業が目指すべき姿は、女性活躍を一部の制度やスローガンとしてではなく、企業価値向上につながる仕組みとして定着させることである。日本の生産年齢人口は、2020年の7509万人から2070年には4535万人へと約39.6％減少すると推計されている（国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（令和5年推計）」「令和6年版高齢社会白書」）。このような時代において、性別に関係なく全ての人材が最大限に能力を発揮できる経営基盤をつくることは、企業の持続的成長の前提条件である。その中でも、これまで十分に生かし切れてこなかった女性人材の力を経営に結び付けることは、日本企業にとって極めて大きな成長余地である。

女性活躍は社会的要請への対応にとどまらない。意思決定の質を高め、組織の新陳代謝を促し、市場感度と人材獲得力を高め、業績と企業価値の向上につなげる経営戦略である。国内市場のみならずグローバルで勝ち抜くためにも、女性活躍を「できれば進める施策」ではなく、「必ず実行すべき経営改革」として捉え、採用から登用まで一貫した変革に踏み出すことが求められている。