1968年の創業以来、トータルヘアソリューション（総合毛髪関連）事業のリーディングカンパニーとして、多くの人々の毛髪関連の悩みを解決してきたアデランス。始まりは、東京都新宿区にある小さな雑居ビルだった。3階の一角で創業した当時から、創業者（現代表取締役会長）の根本信男氏は胸に抱き続ける思いがあったという。   「アデランスを、世界のブランドに」   半世紀あまりの歳月を経て、その志は現実になった。同社の海外売上高比率は52％を超え、世界20の国と地域に67社を展開（2021年10月現在）。その推進力となっているのが、独自のM&A戦略だ。   男性の薄毛対策という、創業当時の国内では未踏の事業領域でオーダーメイド・ウィッグを手掛けた同社は、テレビCM「パパ、アデランスにしてよかったね。」で認知度を高め、男性ウィッグの代名詞となる「アデランス」ブランドを確立。念願の海外進出は1979年、米国で第一歩を踏み出した。現地法人を設立してゼロからスタートを切ったが、すでにウィッグ文化が根付いた米国市場には競合他社がひしめき、独自販路の構築に苦心。店舗スタッフとの意思疎通の難しさにも直面し、撤退を余儀なくされた。   だが、現地のウィッグ販売大手企業・インターナショナル・ヘアグッズ（現ヘアクラブの一事業部門）を買収し、1987年に海外進出を再始動。以降も現地企業をM&Aし、米国から欧州、アジアへと市場を開拓し続けてきた。   「薄毛だけでなく、傷跡や円形脱毛症、乳がんなどの病気による脱毛、また生活シーンでも医療用でも、性別も世代も超えて、毛髪関連に悩む世界中の方々を笑顔にしたいという思いがありました。創業当初から世界進出を目指してきましたが、日本から自社単独で行うのは難しい。それなら、M&Aで現地の優秀企業と協力しようと考えました」   そう語るのは2017年3月、根本氏から経営のバトンを承継した代表取締役社長の津村佳宏氏だ。特に大きく成長している米国市場は、創業時のもう1つの志である「トータルヘアソリューション」を実現する舞台にもなっていった。その基盤を築いた転機が、2001年の毛髪移植事業で北米トップシェアを誇るボズレーと、2013年の毛髪関連サービス事業大手・ヘアクラブのM&Aだった。   「『トータルヘアソリューションの実現』は、創業50周年の2018年まで掲げ続けたテーマです。発毛、育毛を目的とした『スカルプシャンプー』も当社が業界でいち早く開発した商品です。ウィッグだけでなく、毛髪の全てに関わる困り事を解決していく。その姿をいま、米国でも実現しています」（津村氏）     【図表】国内外のグループ会社数 出所：アデランス提供資料よりタナベ経営作成（2021年10月現在）
※主なグループ会社を記載           ユーザーへのサービス提供だけでなく、ミュージカルやドラマ、映画の衣装で用いるウィッグの製作協力も行っている
撮影：重松美佐       M&Aにおいて、買収先のデューデリジェンス（企業の実態調査）は欠かせない。過去の経営状況や顧客・商品在庫、法務的なリスク、どのような人材が企業成長を可能にするポテンシャルを秘めているかなど、アデランスは多様な視点で企業価値を見極め、グループ企業を増やしてきた。   世界的な毛髪移植のパイオニアであるL・リー・ボズレー氏が創業したボズレーは、画期的な株分け植毛技術を開発。「ボズレー式」という名で植毛技術のスタンダードとなっている。また、ヘアクラブは育毛・連続装着のオーダーメイド・ウィッグやカウンセリング、ヘアケア商品開発などの毛髪・美容サービスを提供。いずれも北米で高い技術・ブランド力を発揮する理想的なパートナーだが、同社がM&Aを企業成長につなげられたのは、大手企業を買収したからだけではない。「友好的なM&A」を重視したことである。   「企業価値とともに、事業ビジョンや方向性を共有できるかを見定めるのが当社のM&Aスタイルです。オーナーの人間性を重視するため、極力社長の私が直接会って意見交換を行う機会を作っています。   M&Aは、いわゆる企業同士の結婚ですから、お金のことだけでなく経営理念や哲学の共有が必要です。無理やりこちらの思いを押しつけてもうまくいきません。『敵対的M&A』は一例もなく、銀行や証券会社、M&A専門企業にお願いすることもありません」（津村氏）   PMI（Post Merger lntegration：経営統合プロセス）にも同社独自のこだわりがある。外部からプロ経営者を雇うのではなく、子会社内で内部昇格したリーダーを経営者に抜てきするという。マネジメントのかじ取りも、自由度高く現地社員に任せることを基本姿勢としている。   「海外でM&Aを行う場合、外部からプロ経営者を採用するケースが多いですが、コストが高く、企業文化を崩す可能性があります。また、毛髪関連業界は特殊な産業なので、ほかの事業領域の成功体験が通用しません。技術とノウハウ、商流を知り尽くした専門性の高い現地のリーダーに任せる方がうまくいきます。日本から人材を送り込んだり、あれこれ意見を言ったりせず、社外取締役としてアドバイザーに徹することが重要です」（津村氏）   従業員とのコミュニケーションも大切にしており、世界中の7000名近いグループ社員にオンラインで語りかける。「アデランスに国境なし」と明言し、人種や年齢、性別、LGBT、障がいの有無を問わず多様性を重んじること。社員とその家族を何よりも大切にすること。同社は、こうしたサーバント・リーダーシップ※を「ECSR」と呼び、ES（Employee Satisfaction：従業員満足）がCS（Customer Satisfaction：顧客満足）を可能にし、CSR（企業の社会的責任）へとつなげるという「三方よし経営」を目指している。   「ECSRを推進して、目指すビジョンが『グッドカンパニーの実現』です。『企業理念と将来ビジョンを共有し、最高の技術と知識を身に付けて笑顔を届ける商品・サービスを開発し、世界中に提供していこう』というビジョンです。   クレドカードなどを使って社員へのビジョン浸透も行っていますが、重要なのはまず『点』の力です。社員がリーダーシップや行動で理念を全うし、人の結び付きと情報共有で点を結んで『線』にし、さらにシナジーが生まれて『面』へと広がるイメージです。当社では、コロナ禍以前から定期的に『オンラインシナジー会議』で成功事例も共有してきました」（津村氏）   「世界のアデランス」という視座に立ち、人・技術・情報というグループ資産を宝の持ち腐れにしないことが、M&Aの成功要因になっている。     ※「まず相手に奉仕し、その後相手を導く」という発想のもと、リーダーシップを発揮するという考え方     米国のボズレーでは毛髪移植サービスを提供       コロナ禍で世界経済の先行きが見通しにくい中でも、津村氏はM&Aを重要な成長戦略として位置付ける。   「国内外で281件の特許権を保有しており、大学や技術ベンチャー企業とのイノベーションも進んでいます。天然毛髪に近い触感と風合いを持つ人工毛髪『バイタルヘア』や、国内外で累計出荷台数21万台を超えた（2021年10月現在）ヘッドスパ機器『スパニスト』など、共有する技術・商品の強みをグループで自由に使うことでシナジーが生まれ、ブランドの優位性やエリア競争力が高まります。毛髪関連の小規模企業が多い欧州では、将来的な経営の安定性と成長の可能性を求めて『アデランスグループに加わりたい』と要請を受けることが増えています」（津村氏）   2018年には、アフリカ系アメリカ人向けウィッグを手掛けるアメコア・インダストリーなどを買収し、多様なニーズへの適応力を強化。さらに、毛髪関連業界は、卸売や直営サロンなどのオフラインビジネスが中心でeコマースの市場シェアが小さく、自社単独では望む成長力もスピードも得られないため、2021年の冬にはオンラインでウィッグ販売を手掛ける成長企業を買収予定だという。   「もちろん友好的なM&Aです。オンラインでウィッグを販売し、提携サロンにも通ってもらうなど、オムニチャネル化を進めていくところです。コロナ禍で消費者の変化も生まれ、オンラインでも優位性ある会社になっていくにはDX（デジタルトランスフォーメーション）がこれからもっと大事になると考えています」（津村氏）   2018年に創業50周年を迎えたアデランスは、「トータルビューティ＆ウェルネス」という新たな経営指針を掲げた。毛髪・美容・へルスケア・医療の4つの事業セグメントを「次なる100年」に向けて進めていくという旗印だ。   「トータルヘアソリューションを強化しながら、キャッシュカウ（安定した利益を上げることができる事業やブランド）を生み出し、隣接する事業領域にも展開していきます。毛髪に関する悩みを解決するには、健康で美しい皮膚と身体、医療技術が重要だからです。グッドカンパニーの証しとなり、社員のモチベーションも社会的な信頼も高まる。それが、アデランスのさらなる成長につながります」（津村氏）   企業のブランド力がM&Aを後押しし、グループシナジーを高めて「世界のアデランス」がさらに輝きを増す。そんな好循環がM&Aによって生まれている。     海外でM&Aを行う場合、技術とノウハウ、商流を知り尽くした 専門性の高い現地のリーダーに任せる方がうまくいきます。 アデランス 代表取締役社長 グループCEO 津村 佳宏氏