サンゲツは、愛知県名古屋市に本社を置くインテリア企業である。事業の原点は、江戸時代末期（嘉永年間）に、表具師日比弥助が創業した山月堂だ。元々、ふすま張りなどの手仕事を手掛けていたが、次第にふすま材料を商うようになった。そして1956年、他社に先駆けて壁紙の取り扱いを始め、建築物の洋風化などを背景に大きく成長したことが、今日の事業の基盤となった。   現在は壁装材や床材、カーテン、椅子生地などを幅広く取り扱い、国内では壁装材で5割以上、床材で約4割と高いシェアを誇っている。   健全な財務体制の下で着実に事業を拡大してきた同社だが、代表取締役社長執行役員の安田正介氏は、2014年の社長就任前、社外取締役だったころから、同社の将来に対して危機感を募らせていた。   「極端な話ですが、私が創業家から経営のバトンを受け取り、代表取締役に就任した当時は、5年間は寝ていても企業を存続させることができるほど、財務基盤が安定していました。しかし、変化する社会の中で10年後、20年後を見据えたとき、このままの事業体制で良いのかと懸念を抱きました」（安田氏）   1975年、サンゲツは同社が提供する価値として「サンゲツ三則」（「創造的デザイン」「信頼される品質」「適正な市場価格」）を掲げた。これは当時、サンゲツが社会に提供する「ものづくり」への姿勢を表す原理原則として、内装業界で高い地位を築く指針となってきた。しかし、市場環境が大きく変化する中で「持続的な成長を実現するためには、これだけでは勝てない」という思いが安田氏の胸の内にあった。   「『創造的デザイン』を実現するために苦労して壁紙やカーテンのデザインを考えても、すぐに類似品は現れます。また、今は品質が良くて当たり前の時代なので、プラスアルファの付加価値が必要です。そして、『適正な市場価格』と言いながら、現状は、商品価値に加え、配送などのサービスを含めた提供価値への対価として適正な価格とはなっていない。こうした課題を考えると、現状の経営の仕方で今後も持続的に成長していくのは難しいと考え、構造改革に取り組んできました」（安田氏）   同社は安田氏の就任以来、3カ年の中期経営計画を2度策定し、実行してきた。これによって、事業構造の在り方や組織体制は大きく変革した。しかしながら、安田氏には、「過去の延長線上ではなく、もっと未来志向の経営を示すことで、社内の士気を高めながら、社外に対してブランド価値の向上を訴求したい」との思いがあった。       サンゲツでは、壁装材、床材、カーテンなど、幅広い内装材を取り扱う         【図表1】サンゲツグループの長期ビジョン 出所：サンゲツ「SANGETSU REPORT 2020」よりタナベ経営作成     【図表2】売上高・営業利益の目標 出所：サンゲツ「SANGETSU REPORT 2020」よりタナベ経営作成       2020年5月、サンゲツグループは、Sangetsu Group長期ビジョン【DESIGN 2030】において、2030年に目指す姿として「スペースクリエーション企業」を掲げた。（【図表1】）   「新型コロナウイルス感染症の世界的な拡大は、経済・市場環境への多大な影響はもちろん、人とのつながりの希求、安心・安全・健康の大切さ、デジタル技術の個人生活への急激な浸透といった、価値観の変化を加速させました。こうした『モノからコトへの価値観の変化』に対応し、企業として成長し続けるために掲げた企業像がスペースクリエーション企業です。   調達からデザイン、施工まで、バリューチェーン上のさまざまなサービス機能を活用・強化し『材料・施工の販売』と『空間の販売』を事業活動とすることを意味します。単なる内装材料の販売だけでなく、空間を構想し、デザインし、提案する力を身に付けることで、“モノ”を売る会社から、空間を創造し“コト”を提案・実現する会社へと転換します。そして、地域社会の一員として、経済的価値のみならず、社会的価値の実現を目指します」（安田氏）   長期ビジョンと中期経営計画実行の背景となる、成長戦略の基本的な考え方を、安田氏は次のように示している。   「日本国内における建設市場の伸びは限定的と予想される一方、当社は国内の壁装材市場で、すでに高いシェアを築いています。これらを踏まえると、今後、国内でシェアを飛躍的に伸ばすことは困難と言えるでしょう。しかしながら、日本市場で数量・シェアを漸次的に拡大することは可能であり、これと併せて収益の改善を実行することが、中期的な成長につながると考えています。このため、中長期の成長戦略としては、2つの大きな軸を設定しました。1つ目はスペースクリエーション企業に向けたビジネスモデルの転換を進め、日本市場における業態の拡大・転換を行うこと。2つ目は海外事業の収益化と規模の拡大を行うことです」   安田氏としては、「企業として持続的な成長を実現するには、バリューチェーンを網羅する独自のビジネスモデルを、新たに構築する必要がある」という思いが強い。このビジネスモデルの構築が長期ビジョンと中期経営計画の根幹である。   長期ビジョンに掲げた目標は、2030年3月期に売上高2250億円、営業利益185億円。2020年3月期に比べ、売上高は約4割増、営業利益はおよそ2倍という数値を設定している。（【図表2】）   実現のためのファーストステップとして策定したのが、中期経営計画「【D.C.2022】」だ。（【図表3】）   基本方針である「基幹事業の質的成長による収益の拡大」「基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化」「経営・事業基盤の強化」「社会的価値の実現」に沿って、2020年から2022年までの3カ年で売上高1720億円、営業利益120億円の達成を目指す。     【図表3】新中期経営計画 出所：サンゲツ「SANGETSU REPORT 2020」よりタナベ経営作成           スぺースクリエーション事業部がプロジェクトマネジメント業務を行った梓設計本社「HANEDA SKY CAMPUS」（上）。
sangetsu design site サンゲツ品川ショールーム（左下）。
きめ細かな配送体制の拠点となる関西ロジスティクスセンター（右下）           同社は、商品力に加えて、機能やサービスの面でさまざまな強みと課題を持っている。   例えばデザインでは、国内外の建築家・デザイン会社とのコラボレーションによる、空間創造をベースとした商品を開発している。今後は、顧客へはニーズを踏まえた企画立案から、1つ1つの商材選び、空間のデザイン、そして施工に至るまで総合的なデザインを提案できるよう体制づくりを進めている。   調達力においては、2021年3月に日本最大の塩ビ壁紙製造メーカーであるウェーブロックインテリアを子会社化。需要の増加する量産壁紙において、安定供給の確保と製販一体による効率化を進めている。   配送機能においては、代理店の先にある内装施工業者や全国の施工現場、ハウスメーカーやゼネコンまで、幅広い顧客のオーダーに応え、商品を10cm単位でカットし、即日納品するという非常にきめ細かいサービスを実現している。   また、ビジネスモデル転換の急先鋒を担うスペースクリエーション事業においては、これまでインテリア事業において培ってきた顧客基盤やデザイン力、施工力を生かしつつ、より専門性を高め、総合的な施工管理力を持った事業体制の構築を進めている。   これらの機能を高め、グループ全体でデザインを含めた提案営業を強化することで、マーケットにおけるポジションの強化・拡大を図る考えだ。   一方、社内の課題についてはどうか。社長に就任して以来、「社員が経営を担う企業」として、自主性の向上を社内に訴え現場力を強化してきた安田氏だが、「従業員一人一人がより強くなければならない」と述べる。   そのためには、社員がやりがいを持って働くことや、能力を生かして効率的・創造的に働くこと、その結果に対して適切な評価を受けることが重要であるとの考えから、待遇の改善やダイバーシティーを推進している。「ジェンダーダイバーシティーにより多様な人材の活躍を推進することは、インテリアを提案するというサンゲツの業態からも必要不可欠な取り組みです。当社ではすでに多くの女性がさまざまな職場で活躍していますが、性別にかかわらず誰もが力を発揮できる、より魅力的な職場に変えていくことが、会社をより良く、強くすることにつながると考えています」と安田氏は話す。   また、DX（デジタルトランスフォーメーション）の促進も重要な課題と捉えている。   「約1万2000点に上る商品や、10万社以上の顧客情報など、事業におけるデータを整備・活用していくことで、サプライチェーンを効率化するとともに、顧客サービスの向上を目指しています」（安田氏）   「スペースクリエーション企業」という長期ビジョンの下、新たな事業構造を打ち出しているサンゲツ。バリューチェーンの中でより強く、より主体的なポジションを獲得し、収益力を高めることで、全てのステークホルダーに価値を還元できる事業体制を、着実に構築していきたいという考えだ。     サンゲツ 代表取締役 社長執行役員 安田 正介氏