社員の直筆コメント付き「スマイルフォト」。社内に掲げている       毎日見かける、弁当や総菜の容器。透明のシンプルなものから木箱風の風情があるもの、模様や絵が側面に描かれたものなど、形も大きさもさまざまだ。分業制が多い業界にあって、自社一貫体制で食品容器の製造を行うアクタの歴史は、江戸時代中期までさかのぼる。   日本三大八幡宮であり、福岡市民に勝運の神として親しまれている筥崎宮（福岡市東区）。この地域では、江戸時代より博多の伝統工芸品の一つ、「博多曲物」の製造が盛んに行われている。博多曲物は、アクタの代表取締役社長・柴田伊智郎氏の先祖代々の家業だった。   柴田氏の祖父の代、すでに鉄道が開通していた大正時代には、全国的に駅弁が流行。祖父は時代の流れに合わせ、食品を入れる木の折り箱の製造に乗り出し、全盛期には広島エリアまで卸していた。   「弁当は日本独自の文化。主役の料理をよりおいしく見せ、際立たせるのが容器の役割です。今でも環境に優しいスギなどの素材を使い、美しい博多曲物を作っていた先祖の精神がアクタには息づいています」   そう語る柴田氏が社長に就任したのは1998年。父である先代の柴田伊勢雄氏のことを「アイデアマン」と呼ぶ。   伊勢雄氏は1955年に柴田産業（現アクタ）を設立してプラスチック事業を立ち上げ、1963年にはいち早くPSP（発泡スチレンシート）トレー加工技術を導入。1980年代には、熱融着加工で仕切りを一体成形する容器がコンビニ弁当に採用されて広く普及し、売り上げを伸ばした。また、2002年に販売を始め、容器製造業界に新風を巻き起こした「ワン折（ワンタッチ折り箱）」は、ふち・底・ふたをパーツ別にオーダーできる組み立て式で、アクタの主力商品の一つである。   「残念ながら、私はアイデアマンではありません。だから、独創性を持って革新的に事業を展開していくには、多くの人の知恵が必要です。そこで考えた結果、インナーブランディングに力を入れることに決めたのです」（柴田氏）         アクタのブランドブック。経営理念やブランドアイデンティティーの浸透に役立てている       伊勢雄氏は、自身のアイデアを形にする設備に大きく投資配分していた。しかし、「永遠には父に頼れない」と強く思った柴田氏は、インナーブランディングに取り組み始めた。テーマは「主体性」。パート・アルバイトを含め160名の従業員を対象とした。   まず、部署間の垣根を取り払い、今まで接点がなかった従業員同士の交流を深めるため、「バースデー会」などを始めた。ただ食事会を開催するのではなく、予算内で皆が楽しめるイベントを企画・実施することとし、幹事を持ち回り制にした。自ら考え動く主体性を養うのが狙いだった。   「父の間近で経験を積んできた私は、全従業員が主体性を持って働いていると思っていました。ですが、ふたを開けてみると違っていたのです」   こう振り返る柴田氏は、自らが従業員とコミュニケーションを取ってこなかったことに気付き、積極的に部署別ミーティングへ参加。また年1回、全社員と一対一の面談も始めた。     ふち・底・ふたをパーツ別にカスタマイズ可能なワンタッチ折り箱「ワン折」に重ね機能を付加した「ワン折重（かさね）」       【図表1】アクタアカデミーの「ひとづくり」12年プラン       体系的なインナーブランディングシステムの構築に当たって、柴田氏はまず部署が異なる社員6名によるブランディングプロジェクト（PJ）を立ち上げ、ブランドコンセプトの構築を行った。出来上がったコンセプトは、「もてなす想いをカタチに新たなシーンを演出します」。   このコンセプトを社内に浸透させるため、ブランディングPJはブランドブック（クレド）を作成し、全社員に配布した。現在は、「もてなす想い」とは何か、「新たなシーン」をどのように演出するかを検討するため、他社が経営する店舗をモデルに、営業担当者がブランディングの視点で提案する体験型研修も実施している。   また、働きがいを高める仕掛けとして、社員が笑顔で映る写真パネル「スマイルフォト」を社内各所に掲示。併せて、約30秒の自己紹介動画も社内公開した。   一方、人づくりへ中長期的に取り組むため、2018年に開校したのが企業内大学「アクタアカデミー」だ。   「今後はルーティン業務をAIに任せるなど、仕事の自動化がいっそう進むでしょう。そんな時代において、人が幸せを追求していくためには“人間力”が必要になってくる。この人間力の育成は、1年や2年でできるものではない。そう考え、長期的に取り組もうと決意しました」（柴田氏）   12年プランのアクタアカデミーが掲げる大テーマは「人間力」の醸成。中テーマは、前期4年が「主体性」、中期4年「関係性」、後期4年「統合性」と定め（【図表1】）、同社の社員一人一人が魅力的な人間になることを目指している。   前期は、やらされ感をなくし、仕事への主体的な姿勢を養う人づくり。中期は、チームワークを重視する組織人としての人づくり。後期は、それまで学んだことを生かして実践的に行動し、成功事例をつくり、互いを尊重し合う人づくりが目標だ。（【図表2】）   「社歴や経験は問わず、誰でも学ぶことができます。目的は社員の価値観の育成。これがインナーブランディングになり、ひいてはアウターブランディングになるのです」（柴田氏）。   自発的に学べ、「学びの見える化」も可能な環境を用意するために導入したのがeラーニングである。現在、1本7～8分の動画を約80本配信。内容は、柴田氏の講話や自社の歴史、ブランドコンセプトから、技術的なノウハウやリーダー教育など業務に関するもの、お茶の出し方、電話の受け方、食事のマナー、ゴルフレッスン、冠婚葬祭マナーまで多様である。   こうしたインナーブランディングの取り組みは、展示会やコーポレートサイトでのブランドコンセプトの発信などのアウターブランディングにもつなげている。     【図表2】Win-Winの関係を育む         アクタは2005年の設立50周年を機に、5年ごとに大きなテーマを決め、ゼロから商品企画を行って新しいコンセプトを打ち出していくPJを開始した。挙手制で募集するPJメンバーの条件は「知識・情熱・主体性を持った社員」。2015～2020年のPJには、部署の異なる30名が集まった。   PJメンバーは、毎月1回のミーティングで「消費者目線」をテーマにコンセプトを話し合ったり、実際に食材をサンプル容器に詰めたりして企画と検証を繰り返したほか、新しい商業施設に出向き、トレンドの視察なども行う。柴田氏は5年間のPJ活動を振り返ってこう語る。   「以前に比べ、社員のアイデアが具体的になってきたと感じます。まだ理想には達していませんが、確実に成長しているので、今後の伸びしろに大きな期待を寄せています」   柴田氏はインナーブランディングへの取り組みを「自己革新」とも語る。2020年の同社の製品開発コンセプトは「CHANGE THE STANDING POSITION（チェンジ・ザ・スタンディング・ポジション）」。アクタの目線ではなく、世界中の多様な目線に対応したモノづくりへ、さらなる進化を遂げようとする同社の思いがこの一言に込められている。   このコンセプトにのっとり、東京オリンピック・パラリンピックも意識して、同社は今春、世界の多様な価値観に対応した外国人向けの新商品「ジパングシリーズ」をリリースした。しかし、花見や各種学会の時期と重なった新型コロナウイルス感染拡大の影響で、百貨店の「デパ地下」が営業を停止。事業全体が大きな打撃を受けた。   想定外のショックの中、同社は素早く経営のかじを切った。感染防止を前提とした「新しい生活様式」で生きる消費者に応えるべく、テイクアウト用容器の開発を急ピッチで進めて8月に発売したのである。全世界での急激な社会の変容に合わせ、まさに「目線（STANDING POSITION）を変えた」のだ。   柴田氏は熱意を込めてこう語る。   「幸せになる人は幸せになる選択をしている。そして、幸せかどうかを決めるのは、自分自身の価値観です。また、今回のコロナ禍ではっきりしましたが、価値観は時代によって変わるものです。つまり、常に自己革新に取り組み、価値観の基盤となる判断力を磨く必要があるのです」   「伝統と革新」で独創的な商品を生み出す同社は、インナーブランディングにおいても「持続的な革新」に挑み続けている。     アクタ 代表取締役社長 柴田 伊智郎氏