5Sと「見える化」の実践で無駄な在庫、要らない工具、邪魔な備品が減り、工場が機能的に。生産性が上がっただけでなく、「営業ができる工場」へと進化を果たした。
生き残りの鍵握る5Sと「見える化」
伝統工芸（金箔、漆器、友禅、陶磁器）の産地で知られ、現在も全国屈指の工業都市である石川県金沢市。同地に本社を置く部品加工メーカー・富士精機の主力製品は、「ブッシュ」と呼ばれる円筒形の軸受けだ。また変速装置（トランスミッション）などの産業機械に不可欠な高硬度の精密部品を生産する。主要取引先は県内の小松市を創業地とする建設機械大手のコマツだが、近年は他の産業機械・建設機械メーカーとも取引が増えつつある。
「ブッシュ、軸受けは動く機械なら必ず使われているものなので、新しい顧客へのアプローチにも力を入れています」。同社の取締役工場長で、営業の指揮も執る前川要氏は言う。売上高は一貫して右肩上がりを続けており、2019年6月期には過去最高額（12億5000万円）となった。前川氏が工場長に就任した6年前に比べ約1.5倍の伸びである。さらに3年前に立てた「月商1億円」の目標も達成した。
同社は、生産拠点を労務費が安い海外へ移し、価格競争で優位に立とうとする動きに同調しない。高付加価値で難しい、他社がやりたがらない分野にチャレンジすることで支持を得るのが基本方針だ。そのために欠かせないのが、5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）と「見える化」だった。
富士精機が製造する精密機械部品（ブッシュ、カラー・スリーブ、スペーサー）
“2S”で見えた！在庫・仕掛かり4カ月分
前川氏が工場長に就任した当時は、業績が伸び、従業員数も増えていた時期だった。いきおい工場内の秩序は乱れがちになる。設備は汚れが目立ち、配置は場当たり的で通路にまではみ出し、至る所に物が積まれ、タバコを吸いながら作業する者もいて、納期が遅れることもたびたびあった。
「これはマズイな」。そう思った前川氏は、「工場長の私が現場のことを聞かれて答えられないようではダメ。うまく回っているのか、どこに問題があるのか、まずは私が見えるように」と、5S・見える化に取り組んだ。
スタートは整理・整頓、すなわち「2S」からだった。要らない物を捨て、要る物を残し、置き場を決めていく。しかし、たったそれだけのことが意外とできない。特に「捨てる」が難しい。「もったいない」「たまに使う」「何かに使える」で、逆に増えていくことすらある。
例えば、前川氏が現場から上がってくる消耗品の注文をチェックしていると、明細書に「スパナ」とあった。現場にはスパナがあふれていたはずだが……。工場の全員にスパナを出させると、1m四方のスペースにあふれるほどのスパナが出てきた。一事が万事、この調子だった。
そんな現場の状況を写真に撮り、整理・整頓の重要性と5Sに取り組む必要性を説く一方で、協力的な姿勢を見せた若手社員には「ここ（作業場所）をモデル部署にしないか？」と呼び掛けた。「全面展開」ではなく“一点突破”から始め、横展開へつなげていく作戦だ。こうして整理・整頓が軌道に乗ってくると、おのずと無駄な物を持たない、作らないための「物の流し方」に意識が向くようになった。
一般的に、一回一回作るより、まとめて作った方が効率的だと考えられがちだが、「大量に作ってためておいた仕掛品を、次の工程の人が探し出すというのは時間の無駄だし、現金が形を変えてここ（現場）に残るわけです」（前川氏）。同氏は社内の勉強会で、材料の手配やお金の流れなどを説明しつつ、仕掛品を作らない流し方、合理的な設備の配置を進めていった。
こうして工場のあちこちにため込まれていた仕掛品の山が徐々に消え、かつて材料、仕掛品、完成品（在庫）合わせて4カ月分あったものが、現在では1.9カ月分に激減した。目標は1.5カ月分だという。
床を汚す原因となる油類の置き場を1カ所（オイルステーション）に集約した
5Sが徹底された工場内。通路をふさぐ物は何一つない
生産性、品質、営業、人材採用で顕著なメリット
仕掛品が減った分、「歩き、探し、迷い、選ぶ」ことでロスしていた時間も減った。かつ工具、棚、キャビネットなども含め工場内にあふれていた物が減り、設備と設備を近づけることが可能になると、1人で複数の設備を受け持つこと（多台持ち）もできる。工具や取扱説明書の収納を工夫し、多品種化に伴う段取り変更も速やかにできるようになった。
当然、生産性は上がる。5Sを始めてからの売り上げの伸び率は150％。それに対して現場の人員増は110％──数字が正直に物語る。では、品質面はどうか。見える化ができていない頃は、加工に失敗したら捨てていたため、不具合品がどれだけ出ているのか分からなかった。リスク管理も「100個必要なら、110個作っておけばいいだろう」といった具合だった。
そこで前川氏は、不具合品を置く場所を設け、翌日の朝礼時、当事者に失敗の理由と今後の対策を述べさせた。ただし、ペナルティーは課さない。個人の問題としてではなく、システムに問題がなかったかを考え、今後に生かすことが大事だからだ。
次第に、品質に対する意識も高まってきた。「これまでは5個の注文に対して6個作っていたが、今はきっちり5個作るようにしています」（前川氏）。これも5Sと見える化の効果だ。「5Sができてないのに品質が良くなるわけはないし、生産性が上がることはない」と前川氏は断言する。
営業面でもメリットが顕著に表れている。ミクロン単位の精度が要求される精密部品のため、富士精機では取引を始める前に、顧客に対し「とにかく一度見に来て」とお願いする。すると必ず「これだけきれいな工場なら、安心して注文が出せる」と評価してもらえるそうだ。「口で言うより（見てもらう方が）早い」と前川氏。「富士精機の物を使ってくれ」と指定するメーカーも出てきており、同社はブランド的にも認知されつつある。
さらに、人材採用面にも派生効果があったという。同社では採用応募者にまず工場を見学してもらい、「ここで働きたい」と感じた人から面接希望を募る。現場のきれいなイメージが多くの応募者の好感を呼び、「人手不足が深刻化している中でも、おかげで若い人や女性の採用が増え、現場の平均年齢が一気に下がりました」（前川氏）。女性従業員数はこの5年間で7名から14名へ倍増し、現場の平均年齢も6年前の45歳から37歳へと若返った。
前後の工程をつなげて従業員の評価も見える化
次々と成果を上げる富士精機の5S・見える化活動。だが、それは現在進行形にすぎない。「まだ進捗度は50％、ようやく基礎固めができた段階です。これからは単に“きれい”というだけでなく、機能的な5S――人間の動線を意識した理にかなった物の置き方などを考えていきたい」と前川氏は話す。その達成目標年は、3年後の2022年だ。
併せて、見える化もさらに徹底する。四脚の置き台を一本足に改造、三脚の送風機を工場柱に取り付け、占有スペースを減らした。キャビネットの引き出しや扉をなくす取り組みは今まさに進行中。飲み物などを冷やす冷蔵庫も、ガラス扉の冷蔵ケースに変更した。
従業員のスキルや設備稼働状況の見える化は、工場内の掲示板に貼った紙の管理表で行っているが、最終的にはIoT（モノのインターネット）を導入し、紙の帳票管理からタブレット端末によるデータ管理へと移行させたい考えだ。
「5Sができていない工場でIoTは使いこなせない。5Sができる今のタイミングだからIoTを活用できると考えています。今年中に工場のモノの流れがひと目で分かるようにしたい」（前川氏）。その言葉からスピード感が伝わってくる。
この先、同社は5S・見える化をどこへつなげるのか。「旋盤で削っていく前工程と熱処理後の研磨の後工程を1人で処理できるようにしたい。そうなればさらに仕掛品が減るし、不良品を出しても自分でフォローできる。仕事にやりがいも持てます。そこまで持っていきたいですね」と前川氏。将来的には、評価制度や給与体系の見える化まで視野に入れているそうだ。
Column
｢現場を仕切る人が理解する｣｢1カ所｣｢短期間｣がキーワード
前川氏に、5Sの成功ポイントを「重要な順」に挙げてもらった。第一に、現場を仕切る人が5Sを理解していること。第二に、短期間で「職場が変わった」とみんなに感じさせること。第三に、「5Sをやりたい」と思うメンバーを何人も育てること、とよどみない答えが返ってきた。そして、「みんながついてこないと嘆いても仕方がない。（自分）1人でもやる」「まずは1カ所だけでも変える。1週間で」と続けた。 同社は週に1回（金曜日午後4～5時）、仕事を止めてでも5Sに取り組む時間を設けている。また、第1週目の金曜日に「生産改革塾」という勉強会を開き、改善アイデアや成功体験を共有している。そこでは経営ビジョンも語り合う。売り上げや改善目標を語るだけでは不十分だからだ。 「『こうしよう』と言うだけではダメ。『将来こういう形にしたいから、今こうしよう』と言うと、みんなは理解してついて来てくれる。顧客満足と従業員満足を目指そう、ブッシュのトップメーカーになろう、そしてみんなで裕福になろう。そのためには、安い仕事を追い掛けていてはダメ。だから今やるべきことは……と」（前川氏）
富士精機 取締役工場長 前川 要氏
PROFILE
- 富士精機㈱
- 所在地：石川県金沢市いなほ1-11
- 設立：1962年
- 代表者：代表取締役 川島 正夫
- 売上高：12億5000万円（2019年6月期）