「学研」と言えば、学習参考書の出版社というイメージが強い。だが、現在は持ち株会社である学研ホールディングス（以降、学研HD）を核として、学習塾などの教育サービス事業、取次・書店ルートで出版物を発行する教育コンテンツ事業、幼稚園や学校に教材などを提供する教育ソリューション事業に加え、介護や保育の施設運営を行う医療福祉サービス事業も展開。連結子会社55社、非連結子会社17社、関連会社8社の80社（2018年9月期）からなる一大企業グループを形成している。（【図表1】）   【図表1】学研ホールディングスの概要（会社一覧） 出典：学研ホールディングス「有価証券報告書2018年9月期」   出版事業は業界5位、教育事業では業界2位、介護事業は業界4位につけており、各業界でのプレゼンスも高い。だが、ほんの10年前、学研は存続が危ぶまれるまでの状況に陥っていた。 学研HDの前身、学習研究社の創業は1946年。「戦後の復興は、教育をおいてほかにない」という信念のもと、創業者・古岡秀人氏が学習雑誌『学習』と『科学』を創刊。子どもの人口増加を背景に、着実な成長を続けた。1972年には「学研のおばちゃん」の呼び名で親しまれた教育コンパニオンによる家庭直販制を敷き、『学習』『科学』の合計発行部数は670万部（1979年）に達した。   その後、同社は出生率の減少が顕著になる1990年代前半から新規事業の道を模索し始める。音楽コンテンツ事業をはじめ、文具製作・販売、介護事業、進学塾運営にも乗り出した。だが、少子化などの影響によって経営状況は次第に悪化していく。赤字事業の収縮に加えて3度の早期退職者募集を行い、経営のスリム化を図ったが、1990年以降は減収が続く。2009年までの約20年間で、1000億円あった内部留保は、ほぼゼロになってしまった。   「赤字事業を収れんしても、結局はもぐらたたきで、また新たな赤字事業が出てくる。早期退職を行えば、稼ぎ手である営業パーソンや編集者ばかりが会社を去り、管理部門スタッフのみが残っていく。大きな矛盾を抱えていたわけです」   そう振り返るのは、代表取締役社長の宮原博昭氏である。当時、宮原氏は執行役員として学習塾事業を切り盛りしつつ、前社長を補佐していた。 宮原氏が最も大きな矛盾を感じていたことは、経営のスピードだ。21世紀に入り、IT化が進み、価値観や生き方が多様化した。経営の外部環境は激しく変化するのに、意思決定のシステムは前世紀のまま。打つ手が遅れることも珍しくなかった。   もう一つ、大きな課題と感じていたのが、給与水準だった。新規事業を立ち上げ、母体である出版事業から社員を出向・転籍させることは珍しくなかった。だが、新しい事業会社に籍を置くことになっても、その社員の出版事業時代の給与は維持されていた。出版業に勤務する従業員の平均給与は、今でも高い層に分類され、新規事業である塾や介護、保育などの業種とは大きな差があった。   「業界の水準で言えば、出版と保育・介護では2倍近い開きがあります。出版から保育の部署に5名異動しただけで、黒字が赤字になることもある。事業部制やカンパニー制では、給与に手を入れることはできませんから、分社化を考えていくほかなかったのです」（宮原氏）   本当に変わらなければ、もう後がない。どん底とも言える当時の状況を変える起死回生の一手として前社長が打ったのが、持ち株会社制への移行だった。本体である学習研究社を学研HDに名称変更し純粋持ち株会社化。その下に事業会社として、学研エデュケーショナル、学研パブリッシング、学研教育出版、学研マーケティング、学研出版サービス、学研プロダクツサポートの各社を新設した。   「各会社をコンパクトにして、意思決定を速くする。さらに、その業界の水準の給与で戦う。そして、多少乱暴だったかもしれませんが、自分より17歳も若い私を社長に据えた。当時は業績が悪すぎて、進んで社長になろうという人間はいませんでしたから、私に白羽の矢を立てたのでしょう」（宮原氏）   結果的に、学研は戦える集団となった。2011年9月期決算から業績は増収を続け、見事にV字回復を果たした。   ホールディングス制移行後も、学研グループは目まぐるしく組織変更を繰り返している。 2010年4月に教室・塾事業の中間持ち株会社、学研塾ホールディングスを設立。同年7月には出版事業の中間持ち株会社、学研出版ホールディングスを設立した。   学研出版ホールディングスの傘下には、書籍を制作する学研教育出版と、雑誌を制作する学研パブリッシング、書店や通販によらない販路の開拓を目指す学研マーケティングがあったが、2015年には学研マーケティングが教育出版とパブリッシングを吸収合併し、学研プラスを設立した。 さらに、2019年に入って、学研プラスが中間持ち株会社である出版ホールディングスを吸収した。   宮原氏は、「組織は、アメーバのように変えていくのがいいと私は思っています。ホールディングス制を敷いてすぐは、ホールディングスと一定の距離を置いて、それぞれの会社が自走できるようにする。ある程度、自分たちの足で歩けるようになったら、今度はバラバラになってしまわないように、中間持ち株会社を置く。マーケティング部門と制作部門がもっと近い方がよいと思えば、もう一度、統合する。   年商5000億円を超える大きな企業であれば、組織に人を合わせていく方法も考えられるでしょうが、当社の規模であれば、人に組織を合わせる方がよいでしょう」と持論を説く。 新規事業には、前にも増して積極的になった。福祉・介護施設を運営するユーミーケア（現学研ココファン）や、託児施設運営のGIビレッジ（市進ホールディングスとの合弁会社）、電子出版事業のブックビヨンドと教育ICT事業の学研教育アイ・シー・ティー（共に現学研プラス）など、矢継ぎ早に新会社を設立。M&Aも強力に推進し、事業領域の拡大や補完を進めている。   「大きな会社組織で新規事業を立ち上げても、給与規定や勤務規定が障害となって、なかなかスピード感をもって進めることができません。積極的にスタートアップを生み出していけるというのがホールディングス制の最大のメリットでしょう」（宮原氏）     事業の幅を大きく広げている学研グループ（【図表2】）だが、方向性は「多角化ではなく進化」だと宮原氏は強調する。祖業である学習参考書事業は、「新しい時代を担うため、子どもは学ばなければいけないことが増えるにもかかわらず、共働きの親は子どもの勉強を見られなくなり、学校もそこまでケアできない」という当時の環境からスタートした。それが学習塾事業へとつながり、さらにIT化してデジタルコンテンツを制作するに至っている。   【図表2】学研ホールディングスの売上高セグメント構成比 出典：学研ホールディングス「有価証券報告書2018年9月期」     介護や医療の事業は、『学習』『科学』の訪問販売を行っていた時代に、どの家にも高齢者がいて、その家庭をサポートする目的から出発した。それが今では、サービス付き高齢者住宅の運営や訪問介護事業へと発展している。さらに現在は、大学や分析装置のメーカーと協力し、認知症の早期発見・早期予防にも踏み出そうとしている。   「認知症の兆候を捉える早期発見には、医師・看護師の教育を行っている事業のノウハウが役に立ちますし、予防するための教室運営には教育事業の蓄積が貢献します。さらに、介護事業を通して発症後の緩和ケアまで行うこともできる。まさに、学研グループが一気通貫で活動できる分野です」（宮原氏）   各社がバラバラに行っている事業を、ホールディングス会社の企画に沿ってまとめ、素早く参入する。こうした動きをできるのが、ホールディング経営の意義である。 「介護事業を行っているからといって、認知症の患者さんが増えてグループホームが繁盛すればいいというのは、私たちの理念にはそぐいません。たとえ予防事業を行うことによって認知症患者が減ってもビジネスになるよう、柔軟に組織を変えていきたい。もし自分たちのグループの中にノウハウがなければ、また新しい会社にグループへ入って来てもらうことを考えてもよいでしょう」（宮原氏）   求心力と遠心力という言葉が、しばしば宮原氏の口にのぼる。持ち株会社との距離感を表すもので、新規事業を立ち上げるときは、遠心力を働かせて自由に活動させた方が伸びやすい。だが、遠心力が働き過ぎれば、スピンアウトしてしまうこともある。学研グループにとどまるメリットがなければ、組織はバラバラになってしまうかもしれない。求心力・遠心力はホールディング経営のかじ取りの要だ。   「僕自身は、遠心力が効き過ぎて、独立する会社が出てきても構わないと思っています。証券市場にも、親子上場している会社は少なくありません。 一方、学研の求心力が何かと言えば、品質だろうと思います。出版にしろ、介護にしろ、いたずらに収益を追い求めるのではなく、最高の品質を提供して社会に貢献する。それこそが創業以来、受け継ぐ学研のDNAです。スピンアウトすることがあっても、それは会社が潤うという理由ではなく、お客さまに喜んでいただけるという理由であるべきだと確信しています」（宮原氏） 学研ホールディングス 代表取締役社長 宮原 博昭氏