今なぜ働き方を変える必要があるのか
段階的に進められてきた長時間労働の上限規制が、2024年4月から建設業・物流業にも適用されている。多くの人の労働力に頼って事業を営む労働集約型産業である建設業、物流業にとって、この規制適用は経営に非常に大きな影響を与えるものである。 建設業、物流業に限らず、あらゆる業種で「働き方改革」が進められる中、早い段階から組織体制・人事制度の改革に着手した会社もあれば、労働時間管理システムをようやく導入した会社もあり、その推進状況には格差があると言える。 働き方改革というと、どうしても長時間労働の抑制や休日の増加といった、労働時間の管理を考えがちである。しかし、現在の業務の在り方を変えずに、単に労働時間を削減することだけが、果たして社員にとって良いと言えるだろうか。また、そうした手法の改革で、会社は労働力を確保し続けられるだろうか。 本来、働き方改革は会社にとっても社員にとっても、精神的・肉体的・社会的に満たされた状態、つまり「ウェルビーイング（Well-being）」を実現するものであるべきだ。言い換えるならば、「人的資本経営」にもつながる取り組みが働き方改革なのである。人的資本経営につながる働き方改革とは
経営「資源」である人材を投入し、投入量に応じた十分な価値が生み出されているかどうかを「管理」することに主眼を置く経営を「人的資源経営」と呼ぶ。それに対し、人材を「資本」と捉え、その価値が向上すること（＝成長・活躍してもらうこと）が、企業価値の向上にもつながるという「投資」の発想が「人的資本経営」である。 企業の発展のために人材という財産に投資する。投資というからには、当然リターンを期待するわけだが、リターン、つまり「人材の成長・活躍」を信じることが人的資本経営の第一歩である。では、「人的資本経営」にもつながる真の働き方改革に向けて、どのような視点で取り組めば良いのだろうか。 そもそも、働き方改革の本質とは何か。結論から述べると、働き方改革は「ビジネスモデル改革」である。筆者の持論だが、このビジネスモデル改革には、①組織変革の推進、②DX戦略の推進、③事業ポートフォリオ組み直し、といった順序があると考えている。（【図表１】） 【図表1】働き方改革の本質
出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成
それぞれの段階における施策とキーワードについて詳しく述べる。
短期施策：組織変革の推進
組織の構造から変革していく。コア業務への集中、受注基準の決定、それを全社員活動にすることで、結果として組織風土を変化させるのが重要なポイントである。
中期施策: DX戦略の推進
明確なDXビジョンを持ち、組織を新しくつくり、デジタル投資の優先順位を決めることが重要である。昨今はDXが注目され、デジタル化の投資をしている会社は増えているものの、DXのD（デジタル化）は進んでいるがX（トランスフォーメーション）していない企業は少なくない。そこに足りないのは「全体像としてどうあるべきか」というDXビジョンである。DXビジョンから入り、お客さまの満足度向上や利益上昇といった生産性向上に直結するデジタル投資が必須だ。
長期施策:事業ポートフォリオを組み直す
事業ポートフォリオとは、企業が運営する事業・プロジェクトの集合を指す。年商100億円を超える企業になると、事業構造は1つではなく、複数の事業の組み合わせになってくるが、既存事業を守りながら新規分野の割合を増やすことが、事業ポートフォリオ変革に際し非常に重要になる。キーワードは「高付加価値、高単価、低稼働率」。低稼働率でも利益が出る仕組みが必要な基準であり、結果として高付加価値でなければならないし、高単価になる。
また、足元の業績をつくるため、まずは受注価格の適正化を図る必要がある。我々の思想には、「良いものをより安く」という言葉がなじんでしまっているが、昨今のインフレや人件費の上昇を鑑みると、「良いものは適正価格で」という考え方が肝要である。
見直すべきは、ソフトやサービスの価格が適正化されているかどうかだ。これらの価格は見落とされがちだが、建設業であればアフターメンテナンス、物流業であればオプションなどの価格が適正であるかどうかを確認する必要がある。
ビジネスモデルを変え、働き方改革につなげた事例
タナベコンサルティンググループ（TCG）が支援し、ビジネスモデル改革から働き方改革に取り組んだ事例を紹介する。 事例1：総合建設業A社 年商620億円、従業員数760名の総合建設業A社は、組織変革の推進をテーマに、次の5点の短期施策を実施した。 ① 現場・内勤の業務棚卸し 現場と内勤者の業務の棚卸しを実施し、コア業務とノンコア業務に分ける。ノンコア業務は「やめる、改める、新しくする」という着眼で改善する。 ②業務活動分析と改善策をリポート 作業時間計測ツールを使い、担当者が各業務にどれだけ時間を使っているかを外部から分析。改善策をリポートする。 ③ 社員1人当たりの付加価値額目標・受注基準の決定 「社員1人当たりの粗利益は年収の5倍、売り上げは年収の25倍」といった基準をつくり、自社の過去の数値をベンチマークし、この基準を引き上げていく。それに付随して、設定した積算・見積もりが自社の粗利益の基準や生産性基準を満たしているかを検証し、受注基準を決定する。 ④働き方改革パトロールの実施 建設業にとっての「安全」と同じレベルで「働き方改革」を全社に浸透させるため、「働き方改革パトロール」を実施する。 ⑤時間管理者の任命・残業時間超過案件へのルール策定 時間管理者を任命し、基準を決めて全社員活動として実行する。残業時間の超過は異常事項としてフォーカスを当て、全社で改善策をつくる。 それぞれの施策の検討・実施が難しい場合、自社だけでなくTCGのような外部パートナーの力を借りて進めることも検討していただきたい。 同じくTCGが支援して働き方改革を実践したB社、C社、そして2024年6月にタナベコンサルティングが開催した「働き方改革フォーラム2024」へ登壇いただいた西松建設（25～28ページ参照）については、次に施策を挙げる。 事例2：製造業B社 年商210億円、従業員数350名の製造業B社は、IT化構想コンサルティングをテーマに、次の5つの施策を実施した。 ①業務プロセスにおける課題可視化 ②As-Isシステム鳥瞰図の作成 ③基幹システムを含むIT化全体像の在るべき姿（＝DXビジョン）の設計 ④システムへの要求事項の均衡点を確認し、To-Be像への落とし込み ⑤目指すべきIT化構想の確立、業務改善・生産性向上へ向けた施策検討 事例3：建設資材物流商社C社 年商140億円、従業員数200名の建設資材物流商社C社は、事業ポートフォリオコンサルティングをテーマに、次の5つの施策を実施した。 ①事業性・財務効率評価と事業ポートフォリオ転換の骨子の策定 ②資源配分の見直しおよび新規事業開発 ③ ドメイン×バリューチェーンによる事業ポートフォリオ転換 ④バリューチェーンの川上に当たる設計機能を持つ企業をM&A。川下に当たる加工事業は自社で開始 ⑤機能型商社として自社サービスのブランド化で収益力アップ 事例4：西松建設 年商4016億円、従業員数2892名の西松建設は、①現場力の進化・深化を実現するDX戦略策定②働き方DX＝働きやすさと働きがいの改革③DXへの意識改革・行動改革で働き方改革実現、をポイントとし、働き方改革×DX戦略を実行している。 A～C社、西松建設の事例から言えることは、労働時間の管理といった「働き方」から入るのではなく、ビジネスモデル改革を目指して着手することが、結果的に働き方改革への近道になるということである。働き方改革に求められる2つの要素
働き方改革とは、前述の通り、単に長時間労働を抑制する取り組みではなく、「今までより短い時間で同等以上の価値創出を実現する業務や組織、ビジネスモデルの在り方を改革する」ことである。さらに言えば、働き方改革には「生産性改革」と「働きがい・働きやすさ改革」という2つの要素が求められる。 労働時間が減ってもなお、従来と同じか、それ以上の付加価値を上げようと思うなら、生産性向上が必須である。しかし、それは社員にとって負担を強いることにもなり、会社に対する不満につながりかねない。生産性向上と合わせて、働きがいや働きやすさに配慮した施策の展開も考慮されるべきである。 とりわけ、建設業や物流業といった労働集約型産業は、人の介在する余地が大きく、生産性向上が難しい業種と言える。人の能力には個人差があり、成長スピードも異なる。よって会社の生産性の標準レベル、社員の能力の標準レベルを上げるのは容易なことではない。 労働集約型産業において生産性向上を図るには、①可能な限り省人化する、②定着率を高め、育てる、③魅力ある職場としてブランディングを行う、という視点を持ち、継続的にこれらを実現するための施策に取り組む必要がある。 生産性改革を考える場合、次のような4つの着眼点が必要だ。 ①人による品質・コスト・スピードのばらつきをなくし、業務のやり方を標準化する：少数化・単純化・秩序化できる業務の検討 ②DX推進や機械化・自動化により、人が行っている業務を技術で代替する：先端技術の情報収集、時間コスト算出、投資対効果の検証、投資の原資確保 ③業務の役割の見直し：定型化・単純化された業務を、外注化も含めて「人件費の安い人にやってもらう（時給生産性アップ）」 ④業務を削減（縮減）する：「必要以上に手間をかけている、自己満足な業務」はないか検討働き方改革を制する企業が生き残る
これからの経営には、生産性改革と働きがい・働きやすさ改革の2つに、同時並行で取り組むことが求められる。それこそが、人的資本経営ともつながる「真の働き方改革」と言えるだろう。 働きがいという言葉を、「仕事へのモチベーション」と定義するとしよう。仕事へのモチベーションを高く持つことができ、働きやすい環境の職場なら、社員は愛着を持ち、ずっと働き続けたいと思うだろう。 近年、働きがい・働きやすさとも関連する社員のエンゲージメントの向上に取り組む企業が増加している。タナベコンサルティングでもエンゲージメント調査・分析サービス「エンゲージメントカルテ」を提供しているが、調査結果の傾向を見ると、エンゲージメントの低い企業の特徴として「会社、仕事、職場に誇りが持てない」「評価・処遇に納得がいかない」「業務上の問題点を上司に訴えても改善してくれない」と回答する社員の割合が多いことが挙げられる。 これらの結果から、社員のエンゲージメント向上に向けて着手すべきポイントとして、次の3つがある。 ポイント1：誇れる職場・仕事 事業の意義、自社の存在価値についての社員への理解促進 ポイント2：評価・処遇への納得感 評価・処遇の理由説明とコミュニケーションの強化 ポイント3：改善・変革の実行 社員の持つ問題意識を会社としてくみ取り、一緒になって解決するスタンスの表明 生産性向上への挑戦は、それ自体が社員にとって「働きがい・モチベーション」となり、処遇改善への原資ともなる。また、制度改革を含め働きやすい職場づくりを行うことで、生産性向上や定着率アップ、「魅力ある職場、誇れる職場」というブランディングにつながる。 会社の成長・発展は、社員の成長・活躍に他ならない。「企業は人なり」という言葉が浸透している日本の企業は、人的資本経営という考え方を得意としていると言えるのではないだろうか。 働き方改革を制する企業が生き残る時代が到来したと言っても過言ではない。これからの働き方改革に最も重要なことは、「働き方」から入るのではなく、ビジネスモデル改革の視点から入り、働き方改革を必然的なものにすることである。 今の人材不足、人件費上昇に向き合うビジネスモデル改革は容易ではないが、ぜひ人的資本経営につながる真の働き方改革を実現していただきたい。 【図表2】働き方改革が導くこれからの経営
出所 ： タナベコンサルティング戦略総合研究所作成
PROFILE
高島 健二
KENJI TAKASHIMA
タナベコンサルティング 上席執行役員
成長戦略におけるビジネスモデルの再構築、事業戦略・経営戦略まで幅広い知見を有するトップコンサルタント。戦略ドメイン&ファンクションの専門性を融合した課題解決を支援し、企業変革のプロフェッショナルとして高い評価を得ている。マーケティングDX・SDGs・新規事業開発の領域など、多岐にわたるクライアントのプロジェクトを手掛ける。
