デジタルテクノロジーが、これまでの技術革新をはるかに上回るペースで急速に普及している。DX（デジタルトランスフォーメーション）の市場規模は、2021年の5215億米ドルから、2026年には1兆2475億米ドルへ拡大。CAGR（年平均成長率）は19.1%と見込まれている※1。 GAFAMが世界のデジタル市場でその名を轟かせるようになったのはここ10～20年。テクノロジーの進化に伴い、デジタルディスラプション※2の可能性がないマーケットは、もはやどこにもないと言えるだろう。 例えば、製品やサービスを利用するユーザー（顧客）獲得期間は以前に比べて急激に短くなっている。製品・サービス別に5000万人ユーザーを獲得するまでの年月を比較すると、飛行機が68年、自動車が62年、電話は50年、電気46年。一方、YouTubeは4年、Facebookは3年、Twitterは2年と言う※3。 あらゆる業界でディスラプションが加速する中、DXは競争力強化に不可欠な戦略と言える。一方で、既存システムの壁に阻まれることが多いのも事実だ。“デジタル部門”を設立するだけだったり、バリューチェーンからかけ離れた“デジタル商品”の開発を行っていても変革は実現できない。 DXを通じて何を実現したいのか。一時的な取り組みではなく、DXを軸に自社の在り方を変革し、目指すべきゴールを明確に設定するとともに、ビジネスモデル・バリューチェーン・カスタマーリレーションシップ・企業文化も含めた全社改革としてのロードマップの策定、そして、回収計画も視野に入れた蓋然性の高い投資計画の策定が今、求められている。 また、目指すべきゴールの設定については、政府が制定したDX認定制度においても、成功のために「まずはデジタルを前提とした経営ビジョン・DX戦略と、その推進体制作りが必要」と、その必要性に言及している。「何から取り組むか」の前に、「DXを通じて何を実現したいのか＝DXビジョン」を描き、「ビジョンとオペレーションをしっかりとつなぐ」ことが重要なのである。 DX認定制度の概要と申請方法のポイントを見ていこう。DX認定制度とは、国が策定したDX指針を踏まえ、優良な取り組みを行う事業者を申請に基づいて認定する制度。企業にとっては、「DXを推進する際の論点整理と経営とのコミットメント｣「社会的認知や信用力などブランド向上｣「DXに関する施策の応募資格が得られる」といったメリットが期待される。 DX認定取得に向けたプロセスは【図表1】の通りだ。ポイントは、経営ビジョンに即したDX戦略の策定と推進体制の策定である。ビジョンとDX戦略の因果関係、戦略に即した組織がDX成功に不可欠であるとともに､戦略からオペレーションまでのつながりが重要であることが分かる。 【図表1】DX認定取得に向けたプロセス 出所：経済産業省「DX認定制度の概要及び申請のポイントについて」を基にタナベコンサルティング作成 ❶「経営ビジョン」を策定する 現在の自社のビジネス状況、経営環境について整理を行う。具体的には、デジタル技術の台頭による社会や自社の競争環境への影響や課題に注目、分析し、それを前提に「経営ビジョン」を検討する。さらに、経営ビジョンを実現するために必要となるビジネスモデルの方向性を検討する。その後、取締役会の承認を取り、公表する。 ❷「DX戦略」を策定する 経営ビジョンに基づくビジネスモデルを実現するための戦略を検討する。戦略立案に当たっては、データ活用を考慮する。次に、戦略推進に必要となる体制･組織案について検討する。必要となる人材の確保・育成、外部組織との関係構築・協業などに関する検討を行う。ITシステム・デジタル技術活用環境の整備に向けた方策や、具体的な推進活動計画を検討し、取締役会の承認を取り、公表する。 ❸「DX戦略推進管理体制」を策定する 戦略の達成度を測るためのKPI(重要業績評価指標）、推進状況を管理するための仕組みを検討し、公表する※4。

DXはあくまで手段もしくは前提であり、目的ではない。目的はさらなる事業成長にほかならない。それを踏まえた上で、タナベコンサルティングではDX領域をビジネスDX、マーケティングDX、マネジメントDX、HRDXの4セグメントに整理している。（【図表2】） 【図表2】DXの4セグメント 出所：タナベコンサルティング作成 ❶ビジネスモデルDX ビジネスモデルDXとは、デジタルディスラプションの考え方を軸に、「業界構造が変わり得る商品・サービス」を開発・提供すること、またはそのような商品・サービスに対応する事業戦略を策定・推進することを指す。 ❷マーケティングDX マーケティングDXとは、デジタル技術を活用しマーケティングプロセス（売れる仕組み）を変革することで競争優位性を確立することを指す。ここで注意すべきは、デジタルマーケティングとは異なるということだ。 デジタルマーケティングは、SNSやウェブサイトなどデジタルツールを用いたマーケティング手法である。これに対し、マーケティングDXは、開発・価格・流通・プロモーションなど広義のマーケティングプロセスをデジタル技術で変革し、競争優位性を生み出すことである。 ❸マネジメントDX マネジメントDXとは、デジタルツールを活用し、定型業務・非付加価値業務の効率化を図るとともに、付加価値へ転換可能な情報資産の蓄積と情報に基づくスピーディーな経営判断の実現を図ることを指す。 マネジメントDXには3つの要素がある。1つ目が、ERPシステムの導入やRPAによる自動化、そしてその導入のための業務の可視化、改善による業務効率化である。業務効率化による非付加価値業務の削減が目的となり、多くの企業はバックオフィス系の定型業務を中心に取り組んでいる領域である。 2つ目が、効率よく収集されERPシステムなどで一元管理された情報に基づき行われる「ダッシュボードマネジメント」である。リアルタイムに精緻な情報が収集・可視化され、その情報をもとにスピーディーな経営判断を行うことが目的となる。 3つ目が、収集された情報を日々の経営判断に活用するだけでなく、社内ナレッジとして蓄積するなどの「情報資産の蓄積」である。蓄積したナレッジを、新たな付加価値の創出に活用することが究極のゴールであろう。 ❹HRDX HRDXとは、人事に関わるデータの解析を通して、人材活躍に向けた仕組みの最適化を図ることを指す。デジタルツール（HRテック）を用いた採用管理や人事評価など人事業務全般の効率化を図ることとは異なる。つまり、単なる業務効率化のためではなく、得られた社員に関する情報をもとにピープルアナリティクス（分析）を行い、適正な人材配置や効果的な育成、適正人材の採用など、戦略的に人的資本管理を行うことになる。 DXを4つのセグメントに整理したが、忘れてはならないのは、DX実践の核とすべきは、「なぜデジタル化しなければならないのか」「デジタル化を進めて自分たちがどのようになるのか」という未来に向けた問いに答えられる「ビジョン」である。なぜなら、このビジョンが中核にあることで、全ての取り組みや行動に共通する一貫した意図が関係者に伝わり、賛同・協力を得ることができるからである。 ビジョンは組織の将来像や目指す姿、未踏の目標と言える。それはおおよその経営方針や、いつまでにどれだけの利益を計上するといった中長期の計画ではない。そして、このビジョンを絵空事としないためにも、ビジョンの策定はできる限り自らの企業としての強みを土台にすることが望ましい。 ※1…グローバルインフォメーション「デジタルトランスフォーメーションの世界市場(～2026年)」（2021年11月） ※2…デジタルテクノロジーを駆使した新製品・サービスにより破壊的イノベーションを起こすことで、既存製品・サービスの代替となること ※3…steemit/@johnnywingston ※4…経済産業省「DX認定制度の概要及び申請のポイントについて」より抜粋・編集

策定したビジョンを実現するためには、いつまでに何を達成し、いま何をするべきかのロードマップを考えなくてはならない。このような、目標となる未来を起点に、現在を振り返る考え方を「バックキャスト」と言う。ビジョンを実現するためのDX実践へ向けて、具体的な戦略や計画を立案し、いつまでに、どのような状態になっていたいか、ロードマップ上の目標を考えるのである。これらの目標を一般的に「マイルストーン」と呼び、これは複数設定されていることが望ましい。 DXにおけるロードマップやマイルストーンは、一度決めたら絶対に変えてはいけないというものではない。世の中の市場の変化や技術の変遷に合わせて、ビジネス上のニーズも時々刻々変化していくため、ロードマップやマイルストーンもそれに合わせて随時見直し、常に最適化・修正をしながらビジョンに向かっていくべきであろう。

DXビジョンを確実に実行して成果を出すためには、IT人材の確保・育成が必要である。DXの取り組みにおいて、真に求められている「デジタル人材」には、もちろんプログラミングができたり、技術に精通したりしていることは重要な要素ではあるが、単にそれだけではなく、事業や組織を深く理解し、そこにデジタルを組み合わせてどのような未来を描くのかを共有し、業務現場の人々と対話・議論ができる能力が求められる。 このような人材は、一般に技術と事業の両面という意味で「両利き人材」と呼ばれることがある。中核となって推進していく人材には、それに加えて、事業推進者として経営層と対話する能力が必要となる。つまり、経営層と対峙・対話ができる（事業と技術を組み合わせた結果の効果や経営的インパクト、予算管理などを説明できる）という意味で、経営という側面を持ち合わせる人材も必要である。 事業・技術・経営の3つの観点に通じ、リーダーシップを発揮できる「ヤタガラス※人材」が中心となり、DXの方向性や開発推進、事業適用を牽引していく。経営の言葉で経営者を説得し、事業の言葉で事業部門を巻き込み、技術の言葉で開発メンバーと実現可能性の議論ができる。そのような人材が組織の中心にいることで、スムーズにDXプロジェクトを立案・推進できる。 しかし、ヤタガラス人材はどの組織にもいるわけではない。内製力を強化するために、外部からヤタガラス人材を採用する企業も少なくないが、そもそもこのような人材は社外を探しても、絶対数が少ないのが現状だ。 このような状況の下、リソース確保で優先すべきはDXリーダーの育成である。そして、リーダー層に求められる資質は次の通りである。 ❶変革意欲 常に「目的は何か」を考え、現状維持バイアスにとらわれずに、あるべき論で物事を捉えることができる。 ❷傾聴力 円滑なコミュニケーションによって周囲の協力を得ながら、DXという手段を通じた変革のプロジェクトを前進させることができる。 ❸人脈力 社内の関連部門および人材とつながり、社外協力者（ベンダー、コンサル）に人脈があり、素直に必要な協力を仰ぎ、巻き込むことができる。 特に必要なことは、健全な危機感を持ち、DXを理解し、その必要性に共感する力であり、改革に対する熱量が誰よりも上回っていることが重要である。よって究極的には、ITリテラシーの有無で選定すべきではないと思慮する。 ※日本の神話に登場する3本足のカラス

【図表3】DXレベル判定表 出所：タナベコンサルティング作成

DX推進のためには、DX人材育成とともに推進体制の整備が必要である。既存の組織体制・企業規模はさまざまであるため、自社に合わせた組織体制を設ける必要がある。 次に3つの組織体制の例を挙げるが、それぞれメリット・デメリットを持つため、自社の現状やDXの推進状況に合わせて選択していただきたい。 ❶IT部門拡張 既存のIT部門に付随する形でDX部門を設置する。 ITに関するノウハウを持ったメンバーが中心となるため、システムの検討・導入が行いやすい。一方で、事業部門の業務に対する理解が乏しい場合が多く、現場の意見や風土にマッチしたDXの推進が行いにくくなるという課題が生まれやすい。 ❷事業部門拡張 IT部門拡張型とは逆に、事業部門を拡張する形でDX部門を設置する。 バリューチェーンにおける主活動を実際に行うメンバーが中心となるため、現場目線でのDX戦略の検討ができる。一方で、IT領域に対するノウハウ不足のため、現在のシステム体制や実現可能性が考慮されにくいという点が課題となり得る。 ❸専門部門設立 IT部門・事業部門それぞれから自部門への理解が大きい人材を集めて推進していく形となる。 外部人材を活用する場合は、この形での推進が一般的である。各領域の知見を持ったメンバーが中心となるため、効率よくDXを推進していくことができる。一方で、1つの部門として立ち上がるため、組織をまとめ上げる強いリーダーシップを持った人材が必要となる。 次に、必要機能としては、大きく2つある。 ❶戦略構築・推進機能 全社のDX活動を統括し推進する機能である。経営者が打ち出したDXビジョンを受けてDX戦略の策定に始まり、経営メンバーへの示唆提供、提言および問題提起、予算コントロールや人材リソースの最適配分といった意思決定を担う。 具体的には、DX全体の戦略と方向性の検討、重要課題の特定と対応施策の検討、リソース・投資の優先順位付けと配分、全体アプローチ・ロードマップ策定や取締役会への提言とその報告骨子の作成などが挙げられる。 また、DXを効果的に推進するための風土および意識・行動改革に関する企画運営も行い、実行力を高めていくことになる。 ❷経営システム構築機能 DXの取り組みを円滑に推進するためのさまざまな仕組みやルールづくりを行う。具体的には、DX施策の起案、進捗管理、DX活動の会議体やコミュニケーション方法、各種KPI管理やベンダー管理など、ルールおよびプロセスの整備を行う。

昨今、DXビジョン策定やDX推進に取り組む企業は増加しているが、IT部門や次世代メンバーへ委任しているケースが散見される。しかし、前述の通りDXビジョンは経営ビジョンにほかならない。これだけでも、IT部門に委任することがいかに難しいかが分かるだろう。また、これまでのビジョン策定とDXビジョン策定の大きな違いは、ビジョン実現に向けて継続的な投資が必要となる可能性が高い点である。 つまり、経営者自身がDXとそれに伴う市場変化の可能性を最も理解していなければ、投資の意思決定ができず、DXビジョンは必ず形骸化する。それどころか、DXに対して健全な危機感を持っている次世代メンバーと、それを理解できない経営者の間でギャップが生まれ、有望人材の離脱にまでつながるリスクが考えられる。 DXに関する理解がないということは、数年後のビジネスに対する理解がないと言っても過言ではない。もし、「デジタルに詳しくない」という理由でDXビジョン（戦略）策定をIT部門や次世代メンバーに委任している場合、最初に変わらなければならないのは経営者自身と言えるだろう。 筆者のそのほかの記事はこちら

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