シナリオ・プランニングで中長期ビジョンを考える
「ビジョン」とは、組織で共有する企業の将来像（ありたい姿）だ。VUCA※1の時代において、事業を通じて「未来に対して何をもたらすべきなのか」を考え、それをビジョンとして掲げることが、サステナブルな未来経営モデルの実現に向けた第一歩となる。
中長期ビジョンを考えていく上で必要なのは、外部環境の変化を長期スパンで捉えることである。現状を捉えるには、PEST分析※2やファイブフォース分析※3、SWOT分析※4などのフレームワークで事足りるが、未来が予測困難である現状を踏まえると、十分とは言えない。今後は、現状を捉えた上で将来のシナリオを複数描き、その中で「自社は複数のシナリオに対してどうあるべきなのか」を明確にする「シナリオ・プランニング」が必要になる。
【図表】シナリオ・プランニングのフレームワーク
出所：タナベ経営作成
将来予測は、あくまで過去と現在の延長線上にある未来を考えるものだ。一方、シナリオ・プランニングは、インパクトの大きさ（事業影響度）と不確実性の高さ（実現性）の2軸を【図表】のようにまとめた上で、重要と思われる変化要因を特定して複数のシナリオを作成し、自社がどう対応していくかを導き出すフレームワークである。複数のシナリオをつくっておくことにより、予測できないような環境変化へも対応できる可能性を高められる。
加えて、どのシナリオに対しても持っていなければならない視点は、「未来適応型」と「未来創造型」の2つである。未来適応型は、どのようなシナリオにも対応できる戦略・組織体制を構築する視点。未来創造型は、より素晴らしい未来を導き出す視点である。
※1…Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）という4つのキーワードの頭文字を取った言葉で、将来を予測しづらい時代特性を意味する
※2…政治・経済・社会・技術の4つの観点から外部環境を分析する手法
※3…5つの観点（競合他社、新規参入企業、代替品、売り手の交渉力、買い手の交渉力）から業界の収益性を分析するための手法
※4…自社の社内リソースと自社を取り巻く外部要因を照らし合わせて分析し、今後挑戦できる市場領域や解決すべき事業課題を見つける手法
KPI・KGIを設定し社員一人一人の行動まで落とし込む
中長期ビジョンを策定していく上では、「ビジョンを実現した場合、自社は定量的にどうなっているか」を考えることも重要だ。そのために、まずはKGI（経営目標達成指標）を設定すべきである。
数値目標はマラソンのゴールテープのようなもので、数値目標なきビジョンに社員共通の価値観は生まれない。数値基準は、売り上げ・利益はもちろんのこと、ROE（自己資本利益率）やROA（総資産利益率）、ROIC（投下資本利益率）、EBITDA（営業利益＋減価償却費）など、自社が経営上で重視している指標に絞って設定いただきたい。
また、ビジョンをマネジメントしていく上では、KPI（重要業績評価指標）も大切な指標になる。KPIはKGIを達成するための過程を測定する指標であり、例えば、「顧客満足度〇％」「リピート購入率〇％」といった形で、業績を生み出す過程を定量に落とし込んでいく。KPI設定におけるポイントは次の3つだ。
①成功要因を押さえる
1つ目は、KGIを達成するためのCSF（重要成功要因）が何かを押さえることだ。
②目標を絞る
2つ目は、目標を絞ってシンプルにすることである。あれやこれやと目標を設定しても社員は消化しきれない。結果、何から始めれば良いか分からず、消化不良で終わってしまう。
③進捗管理
3つ目は、KPIを適時確認できる体制をつくることだ。管理できない目標は進捗も見ることができず、軌道修正ができなくなる。
中長期ビジョンをベースとした中期経営計画の構築
中長期ビジョンは10年などの長いスパンで自社のありたい姿を表すのに対し、中期経営計画は3～5年で達成を目指す計画である。
中長期ビジョンと中期経営計画の整合性を取りながら、3年×3回転、もしくは5年×2回転などで設計することにより、中期経営計画が中長期ビジョンのロードマップとして運用され、長期的な視点で活動を行っていくことができる。また、イノベーションを起こしやすい企業風土の醸成にもつながる。
事例を1つ紹介しよう。長野県岡谷市に本店を置く諏訪信用金庫は、地域に根差した営業活動を行う信用金庫である。同金庫は、以前からビジョンや中期経営計画を策定していたが、人口減少をはじめとする地域環境の変化を背景に、「第三者の視点を入れながら、自社の新しい価値観を創造していきたい」という理由で、タナベ経営のコンサルティングをスタートした。
タナベ経営が事前に実施した調査項目は、現状と将来のマーケット分析、事業・収益構造・組織マネジメントという3つの切り口からの内部分析である。その後、中長期ビジョン案と中期経営計画の戦略テーマを提示し、同金庫とディスカッションを実施した。
最終的に、同金庫は社内で話し合いを進め、意思決定を行った上で中長期ビジョンを決定した。新しいビジョンは、「ファーストコールしたくなる身近で元気な信用金庫～一歩踏み出すあなたを応援します～」である。「困ったときには諏訪信用金庫を思い出して、相談できるような信用金庫へ変革しよう」という意味が込められている。
企業のビジョンを決めるのは外部の人間ではなく、経営トップであり、幹部社員であり、一般社員であることを忘れてはならない。自社の中長期ビジョンを策定する際、ぜひこれらのポイントを取り入れ、サステナブルな未来経営モデル構築の第一歩としていただきたい。
中長期ビジョン構築・推進支援コンサルティング
「TCB（チームコンサルティングブランド）」とは、専門分野のスペシャリストからなる顧客最適のチームを編成し、迅速かつ的確な解決策の提案を可能とする、タナベ経営独自のコンサルティングメニューです。
PROFILE
石丸 隆太
Ryuta Ishimaru
タナベ経営 経営コンサルティング本部ドメインコンサルティング東京本部 部長。金融機関にて10年超の営業経験を経てタナベ経営に入社。クライアントの成長に向け、地に足の着いた熱い指導で、「着実に成果を生み出す」ことを信条にコンサルティング展開。営業・財務戦略立案～実行を中心に、「決めたことをやり切る」強い企業づくりを推進している。