非連続の時代に有効なLTVを高めるマーケティング
こうした環境変化を踏まえ、企業が採るべき基本戦略を考察します。
コロナ禍の経営は長期戦となり、「低成長×非連続（ゲームチェンジ）×高速変化」という環境下で経営のかじ取りが求められます。「低成長」とは、しばらく7～8割経済が続くということ。「非連続」とは、先がまったく読めない、不安定で不透明な状況。「高速変化」とは、DXの急速な進化・普及です。
低成長×非連続×高速変化の時代は、全産業が「サービス化」します。例えば、フィンランドのマース・グローバル社が提唱した「MaaS（Mobility as a Service）」の概念は、「全ての種類の移動手段を単一で直感的なモバイルアプリに集約。異なる移動手段提供者からの選択肢をシームレスに組み合わせ、旅の計画から支払いまでも全て扱うサービス」です。トヨタ自動車も同様の戦略を進めており、自社の産業分類を「自動車製造業」から「移動サービス提供業」へと再定義し、アライアンス戦略を取り入れてワンストップでMaaSを提供できるサービス構築に取り組んでいます。
あらゆる産業のサービス化やサブスクリプションモデル化における重要業績評価指標（KPI）が「LTV」です。Life Time Value（ライフ・タイム・バリュー）の略で「顧客生涯価値」を意味し、顧客が自社の製品・サービスに、生涯でどのくらいの金額を使うかという指標になります。「LTV＝顧客の年間取引額×収益率×顧客の継続年数」で数値化され、長期間継続して購入してもらえる顧客ほどLTVが高くなります。低成長×非連続×高速変化の時代は、LTVが高まるようにマーケティングや経営の方程式を変革することが、ビジネスモデルのアップデートにつながるのです。
今こそ、しなやかに強くなるための“節”を
経営者リーダーシップの「決断」でつくる
新しい社会に向けてDX戦略で経営をアップデート
レジリエンス戦略とは、事業環境の変化に応じて自らをしなやかに強く、変幻自在の会社にアップデートし、新しい社会を提案していく戦略です。それには7つの条件が求められます。（【図表2】）
【図表2】レジリエンス戦略7つのアップデート
1つ目の【ミッション】では、自社のミッション（企業使命）をアップデートしてください。経営理念は不変ですが、その理念から生まれるミッションは時代に合わせて変える必要があります。そこから新しい社会のソリューション技術が生まれるのです。
2つ目の【ビジネスモデル】は、「グループ経営のデザイン」とも言えます。基本的な戦略の方向性は、「守り」はリスク分散（全ての卵を1つの籠に盛らない）、「攻め」は成長するポートフォリオ経営（事業セグメントの数を増やす）です。低成長の時代は、M&Aと多角化戦略でリスクを分散しつつ、グループ経営でワンチームをつくり上げることです。
4つ目の【経営システム】は、想定外と不確実性に翻弄される経営環境における意思決定を迅速化する取り組みです。Observe（観察）・Orient（情勢判断）・Decide（意思決定）・Act（行動）で構成されるOODAループ（繰り返し）を素早く行うことで、高い優位性を獲得する意思決定を推進します。
5つ目の【財務・収益モデル】は、①損益分岐点（BEP）を軸としたリバウンドしない収益構造改革＝損益分岐点比率70％以下を目指し、売上高が30％落ちても赤字にならない財務体質の確立、②CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）による資金効率の最大化＝運転資金の回転期間を図り、資金効率重視の経営を徹底、③ROIC（投下資本利益率）による投資効率の評価＝ROIC（税引き後営業利益÷投下資本）を高めてキャッシュフローを増大の着眼から財務・収益の改革を推進、です。危機に強い「グループ＆ポートフォリオ経営」を実践しましょう。
3つ目の【組織モデル】と6つ目の【DXモデル】は、まとめて解説します。まず、自社のDXがどのレベルにあるか（【図表3】）、どのテーマとレベルを目指すのか（【図表4】）を確認する必要があります。
【図表3】当面目指すべきDXのレベル
【図表4】テーマ別DXのレベル
その上で、例えば、自社の「マーケティングフロー」を変革します。情報に対して営業担当者が直接動く従来のスタイルから、コーポレートサイトとは別にマーケティングサイトを設け、SEO（検索エンジン最適化）も駆使しながら潜在顧客へ最適な情報を最適なタイミングで提供するスタイルに転換。マーケティングオートメーション（MAツール）というデジタル技術を使い、架電、セールスパスを繰り返して顧客を育成する「ナーチャリング」を実施し、顧客の警戒が解けて興味と需要が高まった段階で営業パーソンが接触できるようにします。デジタルは24時間、365日営業で県境や国境も越えるので、営業の効率化と効果の最大化を狙えます。
結果、マーケティングや営業組織も「コールセンター部」「Webマーケティング部」「CRM部」などの部署を創造、設置することになります。
戦略とは経営資源の再配分です。この新しい「マーケティングDX組織」は、総務・人事・経理以外は全て“攻め”のオールマーケティング体制になり、営業やマーケティングの価値観も「接触＜接点」「説得＜納得」「強制＜共感」へと変化していきます。DX戦略は経営や組織をアップデートするのです。
7つ目の【サステナビリティー】については、コロナショックで一層、SDGsを軸とした社会価値の追求が重要になりました。渋沢栄一が自著『論語と算盤』で提唱したように、経営は「社会的価値×経済的価値の両立」です。SDGsの期限は2030年。今こそ「未来への長期ビジョン」が必要です。短期すぎるとコロナ対策に終始してしまいます。自社の10年先のビジョンを何度も組み直せば、おのずと会社の持続性と向き合うことになります。
経営者の「決断力」が明るい未来を創る
コロナ禍はいつまで続くのか――。残念ながら、それは誰にも分かりません。この有事の中で、経営者の方々はさまざまな「決断」と「決定」を下してきたと拝察します。有事が続く中、「いつまで続くのかを予測する」のではなく、「いつまでに何をすべきかを決断する」ことがリーダーシップなのです。
しかし、決断と決定は同じではありません。決定は「定めて、決めること」で、情報がそろっている状況で決める行為。一方、決断は「断って、決めること」で、情報がそろっていなくても決めなければならない行為です。
「社長の仕事は孤独だ」といわれるのは、社長や経営者の仕事が「決断」にあるからです。誰も答えを持たない、正解が分からない中での最終決断は孤独なのです。
経営の神様、松下幸之助は「好況よし、不況さらによし」「かつてない困難、かってない不況からはかつてない革新が生まれる。それは技術における革新、製品開発、販売、宣伝、営業における革新である。そしてかつてない革新からはかつてない飛躍が生まれる」と言いました。非連続の時代には「退路を断って決める行為」が求められます。自社の明るい未来は「決断」、つまり経営者リーダーシップにかかっているのです。100年先も顧客から一番に選ばれるファーストコールカンパニーを目指して、今の危機を一緒に乗り越えてまいりましょう。
