2021年 年頭指針
（3）「これからの変化」としては、3つの「2025年問題」が挙げられます。①超高齢社会：後期高齢者人口が約2200万人に達して国民の4人に1人が75歳以上になり企業は人材確保が困難に、②中小企業の約半数が消滅の危機：経営者の6割以上の約245万人が70歳以上になり、その約半数の127万社が後継者不在、③ITシステム2025年の崖：DXが実現できない場合、2025年以降は年間最大12兆円の経済損失が生じる、ということです。
非連続の時代に有効なLTVを高めるマーケティング
こうした環境変化を踏まえ、企業が採るべき基本戦略を考察します。
コロナ禍の経営は長期戦となり、「低成長×非連続（ゲームチェンジ）×高速変化」という環境下で経営のかじ取りが求められます。「低成長」とは、しばらく7～8割経済が続くということ。「非連続」とは、先がまったく読めない、不安定で不透明な状況。「高速変化」とは、DXの急速な進化・普及です。
低成長×非連続×高速変化の時代は、全産業が「サービス化」します。例えば、フィンランドのマース・グローバル社が提唱した「MaaS（Mobility as a Service）」の概念は、「全ての種類の移動手段を単一で直感的なモバイルアプリに集約。異なる移動手段提供者からの選択肢をシームレスに組み合わせ、旅の計画から支払いまでも全て扱うサービス」です。トヨタ自動車も同様の戦略を進めており、自社の産業分類を「自動車製造業」から「移動サービス提供業」へと再定義し、アライアンス戦略を取り入れてワンストップでMaaSを提供できるサービス構築に取り組んでいます。
あらゆる産業のサービス化やサブスクリプションモデル化における重要業績評価指標（KPI）が「LTV」です。Life Time Value（ライフ・タイム・バリュー）の略で「顧客生涯価値」を意味し、顧客が自社の製品・サービスに、生涯でどのくらいの金額を使うかという指標になります。「LTV＝顧客の年間取引額×収益率×顧客の継続年数」で数値化され、長期間継続して購入してもらえる顧客ほどLTVが高くなります。低成長×非連続×高速変化の時代は、LTVが高まるようにマーケティングや経営の方程式を変革することが、ビジネスモデルのアップデートにつながるのです。
今こそ、しなやかに強くなるための“節”を
経営者リーダーシップの「決断」でつくる
新しい社会に向けてDX戦略で経営をアップデート
レジリエンス戦略とは、事業環境の変化に応じて自らをしなやかに強く、変幻自在の会社にアップデートし、新しい社会を提案していく戦略です。それには7つの条件が求められます。（【図表2】）
【図表2】レジリエンス戦略7つのアップデート
1つ目の【ミッション】では、自社のミッション（企業使命）をアップデートしてください。経営理念は不変ですが、その理念から生まれるミッションは時代に合わせて変える必要があります。そこから新しい社会のソリューション技術が生まれるのです。
2つ目の【ビジネスモデル】は、「グループ経営のデザイン」とも言えます。基本的な戦略の方向性は、「守り」はリスク分散（全ての卵を1つの籠に盛らない）、「攻め」は成長するポートフォリオ経営（事業セグメントの数を増やす）です。低成長の時代は、M&Aと多角化戦略でリスクを分散しつつ、グループ経営でワンチームをつくり上げることです。
4つ目の【経営システム】は、想定外と不確実性に翻弄される経営環境における意思決定を迅速化する取り組みです。Observe（観察）・Orient（情勢判断）・Decide（意思決定）・Act（行動）で構成されるOODAループ（繰り返し）を素早く行うことで、高い優位性を獲得する意思決定を推進します。
5つ目の【財務・収益モデル】は、①損益分岐点（BEP）を軸としたリバウンドしない収益構造改革＝損益分岐点比率70％以下を目指し、売上高が30％落ちても赤字にならない財務体質の確立、②CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）による資金効率の最大化＝運転資金の回転期間を図り、資金効率重視の経営を徹底、③ROIC（投下資本利益率）による投資効率の評価＝ROIC（税引き後営業利益÷投下資本）を高めてキャッシュフローを増大の着眼から財務・収益の改革を推進、です。危機に強い「グループ＆ポートフォリオ経営」を実践しましょう。
3つ目の【組織モデル】と6つ目の【DXモデル】は、まとめて解説します。まず、自社のDXがどのレベルにあるか（【図表3】）、どのテーマとレベルを目指すのか（【図表4】）を確認する必要があります。
【図表3】当面目指すべきDXのレベル
【図表4】テーマ別DXのレベル
その上で、例えば、自社の「マーケティングフロー」を変革します。情報に対して営業担当者が直接動く従来のスタイルから、コーポレートサイトとは別にマーケティングサイトを設け、SEO（検索エンジン最適化）も駆使しながら潜在顧客へ最適な情報を最適なタイミングで提供するスタイルに転換。マーケティングオートメーション（MAツール）というデジタル技術を使い、架電、セールスパスを繰り返して顧客を育成する「ナーチャリング」を実施し、顧客の警戒が解けて興味と需要が高まった段階で営業パーソンが接触できるようにします。デジタルは24時間、365日営業で県境や国境も越えるので、営業の効率化と効果の最大化を狙えます。
結果、マーケティングや営業組織も「コールセンター部」「Webマーケティング部」「CRM部」などの部署を創造、設置することになります。
戦略とは経営資源の再配分です。この新しい「マーケティングDX組織」は、総務・人事・経理以外は全て“攻め”のオールマーケティング体制になり、営業やマーケティングの価値観も「接触＜接点」「説得＜納得」「強制＜共感」へと変化していきます。DX戦略は経営や組織をアップデートするのです。
7つ目の【サステナビリティー】については、コロナショックで一層、SDGsを軸とした社会価値の追求が重要になりました。渋沢栄一が自著『論語と算盤』で提唱したように、経営は「社会的価値×経済的価値の両立」です。SDGsの期限は2030年。今こそ「未来への長期ビジョン」が必要です。短期すぎるとコロナ対策に終始してしまいます。自社の10年先のビジョンを何度も組み直せば、おのずと会社の持続性と向き合うことになります。
経営者の「決断力」が明るい未来を創る
コロナ禍はいつまで続くのか――。残念ながら、それは誰にも分かりません。この有事の中で、経営者の方々はさまざまな「決断」と「決定」を下してきたと拝察します。有事が続く中、「いつまで続くのかを予測する」のではなく、「いつまでに何をすべきかを決断する」ことがリーダーシップなのです。
しかし、決断と決定は同じではありません。決定は「定めて、決めること」で、情報がそろっている状況で決める行為。一方、決断は「断って、決めること」で、情報がそろっていなくても決めなければならない行為です。
「社長の仕事は孤独だ」といわれるのは、社長や経営者の仕事が「決断」にあるからです。誰も答えを持たない、正解が分からない中での最終決断は孤独なのです。
経営の神様、松下幸之助は「好況よし、不況さらによし」「かつてない困難、かってない不況からはかつてない革新が生まれる。それは技術における革新、製品開発、販売、宣伝、営業における革新である。そしてかつてない革新からはかつてない飛躍が生まれる」と言いました。非連続の時代には「退路を断って決める行為」が求められます。自社の明るい未来は「決断」、つまり経営者リーダーシップにかかっているのです。100年先も顧客から一番に選ばれるファーストコールカンパニーを目指して、今の危機を一緒に乗り越えてまいりましょう。
未曾有のコロナショックがもたらした、経済と価値観の世界同時リセット。これによって休業不況、変化の加速、ニューノーマル（新常態）が世界中で発生し混乱は収まるところを知らない。有事の中でも会社をサステナブルに回復・成長させる「レジリエンス戦略」の推進を決断し、自社をアップデートする時が来た。新しい社会のためにファーストコールカンパニーへの道を切り拓こう。
世界同時リセットに対応した“しなやかに強い経営”を
2019年末から流行し始めた新型コロナウイルス感染症（COVID-19）によって、これまでの世界経済と価値観は同時リセットされました。それが新型コロナパンデミックであり、コロナショックです。
世界中で同時に起きた現象は3つあります。1つ目が「休業不況」。観光や交通、サービスなどの需要が消え、社会文化や経済活動がストップしました。
2つ目が「変化の加速」。先進国・新興国の区別なくデジタル化が一気に進みました。SDGsやグリーンニューディール政策といった社会課題解決へ向けた取り組みが加速します。
3つ目が「ニューノーマル」（新常態）です。コミュニケーションスタイルはオンライン化が進み、テレビ会議、テレワーク、オンライン教育などが急速に普及。都市から地方へ、集中から分散へのシフトに基づく新しい生活様式が生まれました。
そして、私たちはまだ有事のさなかにいます。だからこそ、「レジリエンス戦略」が必要なのです。
レジリエンス（Resilience）とは、「復元する力、回復力」を意味します。これから復元していく会社や組織には、いかなる変化にも速やかにトランスフォーメーション（変身）できる“竹”のようにしなやかで強靭な体質への転換が求められます。竹がしなやかで強いのは、“節”があるからです。当社の創業者・田辺昇一は「事業経営は竹の節のごとし」とよく言っていました。今、必要なのは、しなやかに強くなるための節を「経営者のリーダーシップでつくる」ことです。
私たちが向き合うべき有事は、3つのキーワードでまとめることができます。1つ目は「低成長」です。日本経済は長期の低成長時代に突入し、その中で経営を行わなくてはなりません。マーケティング視点で「社会に問い掛ける新しいカテゴリー」を定義して「事業の多角化」に取り組む必要があります。
2つ目は「非連続」。あらゆる分野でゲームチェンジが起こり、定石が変わっていきます。一言で表現すれば「業界再編」です。今後は「危機に強いポートフォリオ経営」へと大胆に組み替えていく必要があります。
3つ目は「高速変化」。その代表が「DX（デジタルトランスフォーメーション）」です。さらに、業界再編やワークスタイルなど、さまざまな分野での高速変化に対応する必要があります。
私は「100年続く会社は、変化を経営する会社」と定義していますが、今こそ変化が必要なのです。「新しいカテゴリー」「多角化」「ポートフォリオ経営」「DX」を新しい経営軸に、ピンチをチャンスに変える“しなやかに強い経営”のためのアップデートを提言します。
壊滅的な経済の中デジタル化が急加速
まず、世界経済から見ていきます。IMF（国際通貨基金）の「世界経済見通し（WEO）改訂見通し」（2020年10月）によれば、2020年の世界経済成長率（実質GDP）は前年比4.4％減と世界大恐慌以来の大きなマイナス成長。米国は同4.3％減、ユーロ圏が8.3％減、日本5.3％減、英国9.8％減、いち早く感染拡大から抜け出した中国は回復基調で1.9％増の予測となりました。2021年の世界の実質GDP予測は5.2％増と回復を見込んでいますが、感染拡大状況によっては経済活動がストップ＆ゴーを繰り返して下方修正の可能性もありますし、ワクチン開発やその供給スピードによっては上方修正もあり得るのです。
このような波乱の世界経済を3つの視点でまとめましょう。
（1）「コロナショックで起きたこと」としては、①これまでにない危機パターン、②観光立国への大ダメージ、③サプライチェーンの寸断、④消費の大幅ダウン、⑤企業業績の悪化、⑥失業率の悪化・労働時間の大幅減、⑦高まる金融リスクが挙げられます。
（2）「今、起きていること」については、①トレンドの逆転、②コミュニケーションの効率化、③ライフスタイル・ワークスタイルの変化、④グローバルサプライチェーンの再構築、⑤非接触サービスの開発競争、⑥SDGs・ESGへの取り組み加速、⑦各産業のコロナ対応があります。
さらに、（3）「これからの変化」としては、①五感がインターネットにつながる、②最後のフロンティア「アフリカ」、③中国の製造・テクノロジー・環境分野でのリーダーシップ、④米中貿易摩擦の長期化・貿易の停滞が予想されます。
次に、世界経済の潮流を踏まえて日本経済を検証しましょう。
コロナショックにより、日本経済は急速に落ち込みました。内閣府によると、2020年4～6月の実質GDP成長率は前期比8.3％減、年率換算で29.2％減、同7～9月（2次速報値）は前期比5.3％増、年率換算で22.9％増となりました。新型コロナのワクチンや治療薬が開発されて劇的な効果が上がらない限り感染拡大の完全収束は難しく、2021年の国内経済は部分的な回復にとどまり、IMFの予測では、日本の実質GDPがコロナ禍前の水準に回復するのは2024年ごろと見込まれています。
日本経済に（1）「コロナショックで起きたこと」としては、①上場企業の業績下方修正ラッシュ、②休廃業・解散数は過去最高見込み、倒産は今後3年が要注意、③雇用・所得は踏ん張っている、④産業別に業績格差が広がる、⑤国・地方のプライマリーバランス（基礎的財政収支）悪化が挙げられます。
（2）「今、起きていること」は、①都市から地方の時代へ、②リージョン（地方）経済圏としての成長、③デジタル化の加速（5G・AI・ビッグデータ）、④加速する企業淘汰と市場再編、⑤ワークスタイルの変化（【図表1】）です。
【図表1】コロナ禍におけるワークスタイルの変化
（3）「これからの変化」としては、3つの「2025年問題」が挙げられます。①超高齢社会：後期高齢者人口が約2200万人に達して国民の4人に1人が75歳以上になり企業は人材確保が困難に、②中小企業の約半数が消滅の危機：経営者の6割以上の約245万人が70歳以上になり、その約半数の127万社が後継者不在、③ITシステム2025年の崖：DXが実現できない場合、2025年以降は年間最大12兆円の経済損失が生じる、ということです。
非連続の時代に有効なLTVを高めるマーケティング
こうした環境変化を踏まえ、企業が採るべき基本戦略を考察します。
コロナ禍の経営は長期戦となり、「低成長×非連続（ゲームチェンジ）×高速変化」という環境下で経営のかじ取りが求められます。「低成長」とは、しばらく7～8割経済が続くということ。「非連続」とは、先がまったく読めない、不安定で不透明な状況。「高速変化」とは、DXの急速な進化・普及です。
低成長×非連続×高速変化の時代は、全産業が「サービス化」します。例えば、フィンランドのマース・グローバル社が提唱した「MaaS（Mobility as a Service）」の概念は、「全ての種類の移動手段を単一で直感的なモバイルアプリに集約。異なる移動手段提供者からの選択肢をシームレスに組み合わせ、旅の計画から支払いまでも全て扱うサービス」です。トヨタ自動車も同様の戦略を進めており、自社の産業分類を「自動車製造業」から「移動サービス提供業」へと再定義し、アライアンス戦略を取り入れてワンストップでMaaSを提供できるサービス構築に取り組んでいます。
あらゆる産業のサービス化やサブスクリプションモデル化における重要業績評価指標（KPI）が「LTV」です。Life Time Value（ライフ・タイム・バリュー）の略で「顧客生涯価値」を意味し、顧客が自社の製品・サービスに、生涯でどのくらいの金額を使うかという指標になります。「LTV＝顧客の年間取引額×収益率×顧客の継続年数」で数値化され、長期間継続して購入してもらえる顧客ほどLTVが高くなります。低成長×非連続×高速変化の時代は、LTVが高まるようにマーケティングや経営の方程式を変革することが、ビジネスモデルのアップデートにつながるのです。
今こそ、しなやかに強くなるための“節”を
経営者リーダーシップの「決断」でつくる
新しい社会に向けてDX戦略で経営をアップデート
レジリエンス戦略とは、事業環境の変化に応じて自らをしなやかに強く、変幻自在の会社にアップデートし、新しい社会を提案していく戦略です。それには7つの条件が求められます。（【図表2】）
【図表2】レジリエンス戦略7つのアップデート
1つ目の【ミッション】では、自社のミッション（企業使命）をアップデートしてください。経営理念は不変ですが、その理念から生まれるミッションは時代に合わせて変える必要があります。そこから新しい社会のソリューション技術が生まれるのです。
2つ目の【ビジネスモデル】は、「グループ経営のデザイン」とも言えます。基本的な戦略の方向性は、「守り」はリスク分散（全ての卵を1つの籠に盛らない）、「攻め」は成長するポートフォリオ経営（事業セグメントの数を増やす）です。低成長の時代は、M&Aと多角化戦略でリスクを分散しつつ、グループ経営でワンチームをつくり上げることです。
4つ目の【経営システム】は、想定外と不確実性に翻弄される経営環境における意思決定を迅速化する取り組みです。Observe（観察）・Orient（情勢判断）・Decide（意思決定）・Act（行動）で構成されるOODAループ（繰り返し）を素早く行うことで、高い優位性を獲得する意思決定を推進します。
5つ目の【財務・収益モデル】は、①損益分岐点（BEP）を軸としたリバウンドしない収益構造改革＝損益分岐点比率70％以下を目指し、売上高が30％落ちても赤字にならない財務体質の確立、②CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）による資金効率の最大化＝運転資金の回転期間を図り、資金効率重視の経営を徹底、③ROIC（投下資本利益率）による投資効率の評価＝ROIC（税引き後営業利益÷投下資本）を高めてキャッシュフローを増大の着眼から財務・収益の改革を推進、です。危機に強い「グループ＆ポートフォリオ経営」を実践しましょう。
3つ目の【組織モデル】と6つ目の【DXモデル】は、まとめて解説します。まず、自社のDXがどのレベルにあるか（【図表3】）、どのテーマとレベルを目指すのか（【図表4】）を確認する必要があります。
【図表3】当面目指すべきDXのレベル
【図表4】テーマ別DXのレベル
その上で、例えば、自社の「マーケティングフロー」を変革します。情報に対して営業担当者が直接動く従来のスタイルから、コーポレートサイトとは別にマーケティングサイトを設け、SEO（検索エンジン最適化）も駆使しながら潜在顧客へ最適な情報を最適なタイミングで提供するスタイルに転換。マーケティングオートメーション（MAツール）というデジタル技術を使い、架電、セールスパスを繰り返して顧客を育成する「ナーチャリング」を実施し、顧客の警戒が解けて興味と需要が高まった段階で営業パーソンが接触できるようにします。デジタルは24時間、365日営業で県境や国境も越えるので、営業の効率化と効果の最大化を狙えます。
結果、マーケティングや営業組織も「コールセンター部」「Webマーケティング部」「CRM部」などの部署を創造、設置することになります。
戦略とは経営資源の再配分です。この新しい「マーケティングDX組織」は、総務・人事・経理以外は全て“攻め”のオールマーケティング体制になり、営業やマーケティングの価値観も「接触＜接点」「説得＜納得」「強制＜共感」へと変化していきます。DX戦略は経営や組織をアップデートするのです。
7つ目の【サステナビリティー】については、コロナショックで一層、SDGsを軸とした社会価値の追求が重要になりました。渋沢栄一が自著『論語と算盤』で提唱したように、経営は「社会的価値×経済的価値の両立」です。SDGsの期限は2030年。今こそ「未来への長期ビジョン」が必要です。短期すぎるとコロナ対策に終始してしまいます。自社の10年先のビジョンを何度も組み直せば、おのずと会社の持続性と向き合うことになります。
経営者の「決断力」が明るい未来を創る
コロナ禍はいつまで続くのか――。残念ながら、それは誰にも分かりません。この有事の中で、経営者の方々はさまざまな「決断」と「決定」を下してきたと拝察します。有事が続く中、「いつまで続くのかを予測する」のではなく、「いつまでに何をすべきかを決断する」ことがリーダーシップなのです。
しかし、決断と決定は同じではありません。決定は「定めて、決めること」で、情報がそろっている状況で決める行為。一方、決断は「断って、決めること」で、情報がそろっていなくても決めなければならない行為です。
「社長の仕事は孤独だ」といわれるのは、社長や経営者の仕事が「決断」にあるからです。誰も答えを持たない、正解が分からない中での最終決断は孤独なのです。
経営の神様、松下幸之助は「好況よし、不況さらによし」「かつてない困難、かってない不況からはかつてない革新が生まれる。それは技術における革新、製品開発、販売、宣伝、営業における革新である。そしてかつてない革新からはかつてない飛躍が生まれる」と言いました。非連続の時代には「退路を断って決める行為」が求められます。自社の明るい未来は「決断」、つまり経営者リーダーシップにかかっているのです。100年先も顧客から一番に選ばれるファーストコールカンパニーを目指して、今の危機を一緒に乗り越えてまいりましょう。
PROFILE
若松 孝彦
Takahiko Wakamatsu
タナベ経営グループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。