危機対応による業績V字回復とグローバル展開を支援：元日本電産 取締役専務執行役員 最高財務責任者 CFOサポート 代表取締役社長 兼 CEO、東京都立大学大学院 経営学研究科 特任教授
吉松 加雄 氏

 

 

 

世界屈指の総合モーターメーカー・日本電産のCFO（最高財務責任者）としてカリスマ創業者の永守重信氏を支え、業績不振からのV字回復やグローバルなM&A（会社の合併・買収）のPMI（Post Merger Integration：買収後の統合）を推進した立役者が吉松加雄氏だ。

 

「私の考えるCFOの役割は、持続的に企業価値を向上させる戦略を立案し、最適かつ合理的な意思決定によって“結果”を出していくこと。経営者の意思決定を支援し、自ら実行を推進するビジネスパートナーと言うべき存在です」

 

そう語る吉松氏が日本電産に入社したのは2008年1月。当時、「科学的な経営の導入による経営管理の高度化」「グローバル化」「M&AとPMI」が日本電産CFOのミッションとして掲げられており、その推進役として日本企業と外資系企業でCFOの経験豊富な吉松氏に白羽の矢が立った。吉松氏は同年6月に50歳で最年少取締役となり、2009年6月にはCFOに就任。7年間CFOを務め、その後2年間、欧州に駐在しながらグローバルPMI推進統轄本部長としてM&AのPMIを統括し、2018年6月までの計10年間、役員として同社の企業価値の向上に力を注いだ。その実績を検証していこう。

 

ちなみに吉松氏が日本電産に入社した2008年の12月末と、役員退任前の2018年3月の同社の株式時価総額を比較すると、4991億円から4兆8866億円へ約10倍の伸びを示している。

 

 

 

 

吉松氏が前任のCFOから業務引き継ぎに当たる中、2008年9月にリーマン・ショックが勃発した。日本電産グループの収益予想を多様なケースでシミュレーションした吉松氏は、「最悪のケースだと赤字転落もあり得る」と社長（現会長）の永守氏に伝えた。

 

これに応じた同社は12月19日にアナリストやマスコミを集め、日本電産本体と上場子会社5社の通期業績予想の下方修正を発表。さらに事業環境が悪化する中、2009年1月の年頭記者会見で、永守氏は日本電産グループ各社の役員および社員の給与カットを発表した。社員の危機感はいや応なしに高まった。

 

その後、日本電産グループの社長会で永守氏が立案した「WPR（ダブル・プロフィット・レシオ：利益率倍増）Ⅰプロジェクト」が発足。そのPMO（推進事務局）のリーダーに吉松氏が任命され、グループ全社・事業所（工場）のCFO機能と連携した推進体制が採られた。

 

「経営体質と収益構造の改革を目指し、①売上高半減＝黒字死守、②売上高75％回復（25％減収）＝元の利益率、③売上高100％回復＝営業利益率倍増というガイドラインを設けました。これを実現するため、多様なシミュレーションを行ってロジックを組み立て、固定費や変動費、労務費、経費、材料費をどこまで下げなければならないかというモデルを設計。当時、十数社あった子会社を訪問し、海外の量産工場とは電話会議を開いて、各社・各拠点の収益構造に応じたアイデア出しを行いました」（吉松氏）

 

また、全幹部に向けたプロジェクトマニュアル「WPRの思想と経営手法」の作成・配布により、全社への浸透を促した。同マニュアルは作成当初40ページほどだったが、実用性を追求して更新を重ねた結果、最終版は約200ページに達し、英語版も作成された。

 

こうした積極果敢なWPRⅠの取り組みが功を奏し、2009年度は第1四半期から第3四半期までWPRⅠのガイドラインを達成。第4四半期と通期では過去最高の営業利益（第4四半期265億円、通期783億円）を記録した。そして2010年3月には、給与カット相当額に金利相当額を上乗せした臨時ボーナスを支給し、社員の労に報いたのである。