はじめに

221ホールディング株式会社は、愛知県名古屋市に本社を置き、人材派遣を中核にIT、雇用創造、物流・配送まで幅広く展開するグループ持株会社である。代表取締役の筒井勇児氏は、2008年に人材派遣の株式会社オールキャスティングを設立して以来、グループ各社をすべて自社立ち上げで広げ、講演時点でグループは14社、年商規模は70億円超に達していると述べた。

その同社が2023年10月、唯一の「買収」による参画として、石垣島でマリンレジャー・レンタカー事業を営む英王株式会社を株式譲渡によりグループ化した。自力成長を基本としてきた経営者にとって「買う」成長は何が違ったのか。遠隔地×異業種という最も難易度の高い組み合わせに挑んだ実体験こそ、本講義で取り上げる意味である。

221ホールディング株式会社「グループ会社」のご紹介

「つくる」と「買う」を分けるシナジーの判断軸

同社は各子会社に筒井氏以外の社長を立てて責任と権限を委ね、「やらされる」から「やりたい」への意識転換を促すことで、自力成長を遂げてきた。その同社が初の買収に踏み切った基準は、自社の経営資源との結合可能性である。

知人の紹介で出会ったコロナ禍の観光会社を一度は断ったものの、3期分の決算書と試算表の確認、現地視察を経て、人材派遣・自動車・運送というグループ機能で伸ばせると判断し、借入をせずに買収した。 金融機関の反応は悪かったと講師は述べたが、「シナジーがないと難しい」との見解の通り、M&Aの可否は自社起点のシナジー仮説で判断すべきという示唆である。

「送り込まない」現場尊重と段階的再建のPMI

買収直後、現地社員は「本土から乗り込んでくる」と身構えていたという。同社は責任者を派遣せず、「今まで通りやってほしい」と伝え続け、筒井氏自身が月に一度、2泊3日で現地を訪れて関係を築いた。前オーナーの関与もあえて求めなかった。数字面でも、売上がほとんどない中で急に成果を求めず、1年目は洗車場の屋根や店舗の見栄えなど環境整備に投資し、2年目から広告による集客強化、3年目で売上を自らコントロールできる手応えを得たと述べた。結果、変革志向の人材が残り、組織は良い形に収れんした。「広告を打てば上がる」という見積もりの甘さも振り返りつつ、遠隔地×異業種のPMIでは、信頼の醸成と焦らない時間軸の設計こそが要諦という学びを得ている。

キーマンとの関係が次の一手を決める

初のM&Aを経て、講師は「数字が良くても人間関係で数字はどうにも変わる」との見解を示した。次に検討する際は、前オーナーに加え現場のキーマンと直接対話し、シナジーの見える案件に絞るという。現地の社長が残り信頼関係を築けたことが成否を分けたと振り返った。定量的なDDに「人のDD」を重ねる視点は、1回目の経験を連続M&Aの仕組みへ昇華させるものであり、本研究会が重視する実践知そのものである。

ご講演風景