「何の人」だか分からない――越境し続けるキャリア

私はカヤックに転職して7年たちます。前職はユニクロでデジタルマーケティングを担当していました。当社には、「このサービスのマーケティングが課題だから」と言われて入社したのですが、2週間ほど分析して「これはマーケティングの課題ではない」と気付いたところから、私のキャリアはころころと転がり始めます。

事業責任者を務めたあと、「これ以上伸びない」と判断したサービスを潔く撤退させ、別の収益事業の立て直しを手掛けました。自分の人件費も重いので抜けようとしたところ、代表から返ってきた指示は、「ぼんやりと全体を見ていてくれ」。そんな曖昧な言葉を受けて予算編成の場に入り、そこからIR、資本業務提携、自治体の図書館の基本計画、出版社の事業承継に絡むM&Aなど、「なぜこれをやるの？」と言われるような仕事を毎年のように任されてきました。そして現在は、財務・経理・総務・人事を束ねる管理本部長として、バックオフィス全体の変革（チェンジマネジメント）を担っています。

一見すると支離滅裂なキャリアですが、これは私だけの特別な話ではありません。カヤックとは、こうしてキャリアがころころ転がっていく会社なのです。カヤックのWebサイトでは「越境人材」というテーマで連載もしていますが、「主体的に動く社員とは何か」を考える上で、まずは私自身をその一つの事例として紹介させていただきました。

「面白法人」という逆説――あり方で28年

私たちが配っている名刺には、正式名称である「株式会社カヤック」がどこにも書かれていません。代わりにあるのは「面白法人」という自称と、漫画で描かれた自分の似顔絵、そして「まちがぼくらのオフィスです」という一文だけ。語りどころの多い、不親切な名刺です。

丹治氏の名刺
出所：カヤックご講演資料

面白法人とは、「面白」＋「法人」という、相反する言葉の組み合わせです。真面目で堅い「法人」に、ふわっとしてそぐわない「面白」を掛け合わせた。1998年の創業時、創業者の柳澤・貝畑・久場の3人が「会社にも人格があるなら、面白い人格のほうがうれしい」と軽い気持ちで名乗ったところ、諸先輩方から「会社は真面目にやるものだ」と散々怒られたそうです。それでも名乗り続けたことで、「面白い法人とはどういうことか」を試行錯誤する数十年が始まりました。

東証マザーズ市場（現東証グロース市場）への上場（2014年）の数年前、私たちはこの言葉を3段階に整理しました。「面白がろう」「面白いと言われよう」「世界を面白くしよう」の3つです。よく「面白い会社だから面白くやってよ」と言われますが、私たちが最も大切にしているのは、一番上の「面白がる」です。世の中にはつまらないことも理不尽なこともたくさんありますが、どんなことでも面白がってチャレンジしていこう――この「あり方」を志向して、28年やってきた会社だとご理解ください。

強みは「コンテンツ的価値創造」

では、当社は何をしている会社なのか。創業28年・上場11年のインターネット企業で、スマートフォンアプリの開発と広告制作を軸に、グループ29社・社員約800人の規模になっています。グループ全体の売上高は約200億円（2025年12月期）です。

ゲームでは、スマホで簡単に遊べる「ハイパーカジュアルゲーム」を数多く開発し、世界でのダウンロード数は2020年度から5年連続で国内企業1位。コナミやセガサミー、ソニーといった名だたる企業を抑えてのランキング首位です。広告でも、カップヌードルのパッケージを猫にした日清食品の「カップニャードル」、筋肉の形をしたマッチョなパンで、スキムミルクの低脂質・高たんぱくを訴求した「マッスルベーカリー」、社員2人で一緒に社員証をかざすと飲み物が出る「社長のおごり自販機」など、思わず人に言いたくなる仕掛けを数多く手掛けてきました。

これらに共通する私たちの強みを、「コンテンツ的価値創造」と呼んでいます。安心・安全・便利といった「機能的価値」は万人に受け入れられますが、好きも嫌いも生まれません。一方コンテンツは、漫画や映画のように好き嫌いが分かれるからこそ、そこに強い愛着と個性が宿ります。賛否両論、好きも嫌いもあったほうがいい。あらゆるものごとに個性的な価値をつくり出すことが、私たちの事業の核です。本社を置く鎌倉でも、園庭が狭いなら海や山へ連れ出す保育園、まちに開いた誰もが利用できる社員食堂など、弱点をむしろ個性に変える形で事業化し、「まち全体がオフィス」という分散型の働き方を実践しています。

人的資本を「不確実性」から捉え直す

ここからが、今日のテーマの核心です。「勝手にやる人」を言い換えると、「何になるかを会社が明確に決めていない人」であり、これは人材に対する「不確実性の許容力」の問題だと整理できます。

私たちは、資本を「量の不確実性（価値の規模が読めるか）」と「形の不確実性（どのような価値を生むかが見えるか）」の2軸で捉えています。どちらも読めるのが機械設備などの「確定型資本」、方向は見えるが規模が読めないのが油田などの「変動型資本」。そして人的資本は、本来どちらも読めない「総括型」にあると考えています。なぜなら、人は「意志を持った存在」だからです。

人事制度の過去の発明である職務の標準化、コンピテンシー、目標管理は、いずれも不確実性を「圧縮」し、誰がやっても一定の成果が出るようにする機能でした。しかし、不確実性を排除するほど、新しい経験の機会は会社から失われていきます。同じ不確実性でも、ファイナンスの世界では「割り引くべきリスク」と見なされ、実際に私たちも「いろいろやっていて訳が分からない」と株式市場でディスカウントされてきました。一方、人材開発の世界では、不確実性は「学習を誘発する刺激」であり、むしろプレミアムになり得ます。変動幅（ボラティリティ）が最大の人的資本は、予測可能な枠に押し込めば最大の割引対象になり、不確実性を引き受ければ最大のプレミアムにもなる。私たちは後者、すなわち不確実性を価値に変える道を選んでいます。

「勝手にやる人」で会社が成り立つ4つの条件

とはいえ、「勝手にやる人ばかりで会社が空中分解しないのか」とよく問われます。私はその理由を、「動く理由がある」「動いても個人が損をしない」「数がたくさん出る」「外れても会社が大損しない」の4つに言語化しました。これらが重なって、組織が成り立っています。

第一に「動く理由がある」。カヤックには等級制度がなく、評価と報酬は曖昧につながっています。報酬は「あなたが社長なら誰の給料を上げたいか」を全員が付ける「月給ランキング」で決まるため、上司は金銭や等級で部下を動機付けられません。「どうすればみんなから評価されるか、一緒に考えよう」と交渉するしかない、信頼ベースの「コミュニティ型組織」です。だからこそ、経営が一度は撤退を決めたハイパーカジュアルゲームを、社員が「カジュアルなら作れる」と勝手に続け、今や収益の柱に育ったようなことが起こります。

第二に「動いても個人が損をしない」。最も極端な解雇についても、「解雇運用ガイドライン」に、自分で判断できる状態を守るという思想を込めています。ここで言う自己判断とは、独りよがりではなく「判断の根拠を説明し、他者が同じ材料で考えても同じ結論に至る状態」、つまり説明責任を果たすことです。ちゃんと説明できれば、好きにやってよい。ルールでありながら、あえて自己矛盾を抱えた規定です。

第三に「数がたくさん出る」。アイデアを大量に出すブレインストーミングを文化の柱に据え、事業も制度もポンポン生み出しては潔く撤退します。これは、「計画的偶発性理論」の組織への応用でもあります。好奇心・柔軟性・持続性・楽観性・冒険心をもって、偶然を意図的に成長機会へ変えていく。問題が起きたときも、「その解消を通じて、起きる前より良くできないか」と機会として捉える。これが私たちの行動特性です。

第四に「外れても会社が大損しない」。私たちは、他社なら年収が上がると分かっていても「面白いから」という理由でカヤックを選び続ける人たちの集まりです。やりがいや仲間、文化といった非金銭的報酬を含めた「トータルリワード」で成り立っているため、一つの挑戦が外れても致命傷にはなりません。

会社の個性は「理念の徹底」

ここまで聞くと「カヤックだからできる」と思われがちです。しかし私は、「我々だからこうできる」ではなく、「我々だからこうやる」が大事だと考えています。私たちは「面白法人」という理念を徹底しているにすぎません。会社の個性とは、「理念の徹底そのもの」なのです。

「勝手を許すと空中分解しないのか」。その答えは、全ての「勝手」が「面白法人らしいか」を、経営陣だけでなく、社員同士が相互に問うているからです。新オフィスの狭い会議室を「取調室みたいだ」と、ある社員が勝手にカツ丼の食品サンプルを置いた。それを別の社員が面白がって写真に撮り、SNSに上げた。あれから6年、机は変わったのにカツ丼だけがまだ残っています。面白がられるものは残り、面白くないものは自然に淘汰される。理念に向き合った結果が、こうして形になります。統制で縛れば勝手が死に、方向がなければ空中分解する。理念だけが方向を与えながら、勝手な「オフサイド」を許容しているのです。

理念の徹底とは、行動を統制することではなく、行動の選択原理を共有することです。不確実性が低いことほどAIに代替されやすい時代だからこそ、これからの会社が理念を追求し、個性をつくるには、「不確実性とどう向き合うか」が鍵になります。皆さまにお持ち帰りいただきたいお土産は、自社の制度を「理念と接続しているか」「ユニークか」で見直し、理念との関係が深いところを総括型として捉え直してみること。そして、まず何か小さな一歩を試してみること。試みることに失敗はないのです。自社の理念の射程の中で、不確実性を少しだけ組み込む実験から、未来へ変わるきっかけが生まれれば幸いです。