「個性尊重」と「標準化」～事業承継を成長ビジョンに変える、二つのモノづくりホールディング経営モデル～ セレンディップ・ホールディングス、由紀ホールディングス
タナベコンサルティングのホールディングス・グループ経営モデル研究会では、「リージョナル・ホールディングス ～一隅を照らす企業が、万国で輝くグループ経営に進化する～」をメインテーマとし、グループ経営において重要であるグループビジョン、ガバナンス、ブランディング、人材戦略、キャピタル、ファイナンスの6要素を先進事例から学ぶ。
第1回は「グループビジョン」をテーマに、セレンディップ・ホールディングス代表取締役社長兼CEOの竹内在氏、由紀ホールディングス代表取締役社長の大坪正人氏をお招きし、各社によるご講演に加え、両社長によるパネルディスカッションを実施した。標準化型と個性尊重型という対照的な2つのモノづくりグループ経営モデルについて、両社長に議論していただいた。
開催日時：2026年9月14日（東京開催）
由紀ホールディングス株式会社 代表取締役社長 大坪 正人 氏（左）、セレンディップ・ホールディングス株式会社 代表取締役社長兼CEO 竹内 在 氏（右）
はじめに
セレンディップ・ホールディングスは、「プロ経営者」と「経営の近代化」を軸に、日本の中堅・中小製造業の事業を承継し、再成長させる企業グループである。事業を開始した約10年前は、竹内氏ら3名によるベンチャー企業であったが、自動車部品関連の製造業を中心に約20社のM&Aを重ね、2026年3月期には売上高511億円、営業利益21億円、従業員数3000名を超えるグループ企業へと成長した。中期経営目標「セレンディップ・チャレンジ500」を1年前倒しで達成し、次期中期経営計画「セレンディップ・チャレンジ1000」では、2029年3月期に売上高1000億円、調整後営業利益70億円を掲げる。今回は竹内氏より、経営とモノづくりを分離し、標準化によって非連続成長を実現するグループ経営モデルについてご講演いただいた。
1950年創業の由紀精密は、大坪氏が家業に戻った2006年当時、売上高1億円、従業員15名の町工場であり、主力の公衆電話部品は、携帯電話の普及により消滅しつつあった。顧客から評価されていた「高品質」を手掛かりに航空宇宙分野へ参入し、航空、宇宙、および防衛分野に特化した品質マネジメントシステムの国際規格「JIS Q 9100」の取得や超小型衛星の受託製造などを経て、現在は航空宇宙分野が売上高の過半を占める。2017年には「ものづくりの力で世界を幸せに」をミッションに、由紀ホールディングスを設立。精密加工を軸に中小製造業をグループ化し、2023年には、超電導線材を手掛ける日本超電導応用開発（JSA）を分社化した。今回は大坪氏より、技術を起点とした事業転換と、各社の個性を尊重するグループ経営の実践についてご講演いただいた。
セレンディップホールディングスの３つのスタンダード
出所：セレンディップ・ホールディングス講演資料
2つのM&A思想と共通するホールディングスの役割
由紀HDが模範としたのは、世界最大ラグジュアリーグループのLVMH（モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン）である。「日本の中小製造業は、それぞれがブランド。壊してつくり変えるのではなく、後ろから支えて持ち上げる」という考えのもと、グループ入りした企業の社名を継続し、経営者の続投も認める。
一方、セレンディップHDは、日本の連続M&A企業の多くが買収後の経営に「買収後も既存の経営体制を尊重する」のに対し、「経営を変える前提」でM&Aを行う。HDがプロ経営者を派遣して経営を担い、事業会社はモノづくりに専念する。米国の工業・医療機器メーカーであるダナハーを参考にした「セレンディップ・スタンダード」により、役員会資料や勘定科目、不良率の定義まで統一し、「自分が体験したかのように情報を吸い上げる」体制を築く。
両社の思想は対照的だが、採用・広報・IT・海外営業など、1社では持ちきれない専門機能をHDに集約し、「中小企業単体では成し得ないことを仕掛ける」点は共通している。
由紀ホールディングスのグループ体制図
出所：由紀ホールディングス講演資料
ポートフォリオと成長資金の判断
セレンディップHDは、系列や業界の枠を超えてクロスセルを進める「ボーダレス戦略」を、HD主導で展開している。成長資金については、「借入だけでは賄えない。上場は必然」として資本市場を活用している。また、グループ全体の価値を市場に理解してもらうため、株主との対話と実績の積み上げを重ねてきた。
一方、由紀HDは、グループ売上の過半を占めていた事業会社を、はるかに規模の大きい企業グループへ譲渡した。原材料高騰で運転資金が先行し、「小さなHDが足かせとなり、その会社の成長を頭打ちにしてはいけない」と判断したためだ。先端分野の開発部門は、超電導事業を担う会社として分社化した。外部資金や公的助成を活用し、グループ本体と切り分けて「独走」させている。
規模ではなく、成長に必要な機能と時間を得るための組み合わせとして、ポートフォリオを捉える視点を学んだ。
由紀ホールディングスの成長過程
出所：由紀ホールディングス講演資料
語り続け、書き換える
～それでも残る「HDと事業会社の役割分担」の難しさ～
竹内氏は、「売上高50億円の頃に大きな目標を語ったら失笑されたが、500億円になって笑う人はいなくなった」と振り返り、取引先・従業員・株主に対して「正しいことをしつこくやり続けた」と語る。
大坪氏は、入社時に「37年ビジョン」を描いたが、「売上高5億円に到達したとき、延長線上に自分のビジョンはないと気付き、HDへ移行した。100億円近くでまた見直した」と語る。立ち位置が変わるたびにビジョンを書き換える一方、由紀ホールディングスの「ものづくりの力で世界を幸せに」というビジョンは変えない。
両氏が認めたのは、役割分担の難しさだ。竹内氏は、「設計図は完璧だと思ったが、その通りにはならなかった」と述べ、マトリックス組織における権限の浸透には時間がかかることを振り返った。大坪氏も、「HDと事業会社の機能分担は実際には明確に切り分けにくく、今も最適解を模索中」と語った。ビジョンの解像度と役割分担の運用力こそが、HD経営の成否を分ける。
セレンディップ・ホールディングスのシェアードの考え方
出所：セレンディップ・ホールディングス講演資料