人材不足が常態化する中、中堅・中小企業にとって採用は、もはや人事部門だけの課題ではない。新規顧客の開拓、拠点展開、M&A後の統合、次世代への権限移譲まで、成長戦略の実行力は結局のところ「必要な人材を確保し、定着させられるか」に左右されるからである。

中小企業庁「2025年版中小企業白書」は、2024年も人材の不足感が高い水準にあり、従業員規模が大きいほど不足感が強まる傾向を示している。特に30名超の企業では不足感が強まりやすく、成長しようとする企業ほど採用難の壁に直面しやすいことがうかがえる。採用難は一時的な人手不足ではなく、企業の成長速度そのものを左右する構造的な問題として捉える必要がある。

採用難の本質は「会社が見えない」こと

採用難を単に労働市場の問題として捉えるだけでは不十分だ。求職者が見ているのは、給与や休日数だけではない。この会社はどのような方針で経営されているのか、入社後にどう育てられるのか、評価は何を基準に行われるのか、将来に向けてどのような方向に進もうとしているのか。つまり採用市場で問われているのは、待遇条件に加えて「会社としての信用力」である。

厚生労働省「中小企業が使える人材確保支援策・働き方改革支援策」でも、人材確保には経営課題や業務の見直しを通じた求人像の明確化や、人材確保後の職場環境の見直しが重要とされている。求人票の書き方や募集媒体の選び方だけではなく、経営そのものが採用力を決めるということだ。

中小企業白書でも、人材が不足していない企業ほど定着率が高い傾向が示されている。また、人材育成を強化している企業、人事評価制度を設けている企業、社内コミュニケーションが円滑な企業では、定着率が高い傾向が見られる。採用に強い会社は、特別な採用ノウハウだけを持っているのではない。入社後の成長機会、評価の納得感、働きやすさ、組織としての安定感を、社内外に説明できる状態にしているのである。

言い換えれば、採用市場で効いてくるのは、抽象的な「社風の良さ」ではない。評価はどう決まるのか、誰が意思決定をするのか、育成はどのように進むのか、上司や部門の役割は明確か――そうした経営の中身が、候補者にとっての安心材料になる。

企業側から見れば内部管理や制度設計の話であっても、求職者から見れば「この会社で長く働けるか」を判断するための重要な情報である。採用に強い会社とは、魅力がある会社というより、魅力を構造的に説明できる会社だと言った方が正確だろう。

プロマーケット上場を選択肢に入れるべき理由

上場をどの市場で捉えるかは重要だ。一般市場は広く社会に開かれた市場として意義が大きい。一方、採用力や信用力の強化を課題とする中堅・中規模企業では、まず「経営を説明できる状態」を整えることが先となる。その点で、プロマーケットは有力な選択肢となる。

特にTOKYO PRO Market（TPM）は特定投資家向け市場で、上場には東証認定のJ-Adviserとの契約と、上場適格性の確認が必要である。J-Adviserは上場後も開示や上場維持を継続支援するため、TPMには社外専門家が経営管理体制の整備に一貫して関与する特徴がある。

採用力を高めたい企業に重要なのは、単に「上場企業」という看板を得ることではない。評価制度、会議体、情報開示、責任分担、リスク管理といった経営の土台を整え、それを外部に説明できる状態にすることだ。

この点でTPMは、一般市場をいきなり目指すより、まず信用力の基盤を固め、必要な体制整備を進める場と位置付けやすい。JPXの「上場ガイドブック TOKYO PRO Market編」でも、「東証他市場への市場変更サポート」が示されており、将来的な一般市場への展開を視野に入れつつ、まずTPMで経営基盤を整える考え方は十分成り立つ。

また、一般市場を目指す議論では「上場できるかどうか」が中心になりやすい。しかしTPMで重要なのは、「上場準備を通じて会社をどう変えるか」である。

採用に本当に効くのは、知名度そのものより、経営が整理され、役割が明確で成長の筋道を語れる状態にあるかどうかだ。プロマーケットは、その状態を早い段階から整える現実的な選択肢といえる。

要するに、一般市場かTPMかは優劣ではなく順序の問題である。採用強化、信用力向上、組織化を急ぐ企業にとって、プロマーケットは「中堅企業としての型をつくる」ための市場と捉えられる。

上場準備は、採用力を高める経営改革でもある

金融庁のコーポレートガバナンス・コードは、コーポレートガバナンスを「透明・公正かつ迅速・果断な意思決定」を行うための仕組みと位置付けている。これは大企業だけに当てはまる話ではない。むしろ成長局面の中小企業こそ、社長の頭の中だけで回る経営から、組織として説明できる経営へ移行しなければ、人材は採用できず、定着もしにくい。

プロマーケット上場準備を進める過程では、経営方針をどう示すか、誰が何を決めるのか、情報をどう開示するのか、内部管理をどう機能させるのかが問われる。こうした整備は投資家対応のためだけのものではない。

求職者に対しても、「この会社は将来を任せられる」「属人的ではなく、育ちやすく働きやすい環境がある」と伝える材料になる。採用市場で最後に効いてくるのは、派手なスローガンではなく、会社の中身が見えることなのである。

低成長市場では、追い風だけに乗って成長することは難しい。採用を強化し、必要に応じてM&Aを進め、新たな顧客を開拓するには、商品力や営業力だけでなく、企業としての信用力が欠かせない。その信用力は広告ではつくれない。経営の見える化と組織化によって積み上げるほかない。

そう考えれば、プロマーケット上場は単なる市場選択ではなく、中小企業が中堅企業へと脱皮するための経営改革の節目である。上場準備を管理部門の業務に限定せず、採用力を高める全社的な改革として捉えられるか。その視点の有無が、これからの成長力を大きく分けるはずだ。

〈参考資料〉
中小企業庁「2025年版中小企業白書」、厚生労働省「中小企業が使える人材確保支援策・働き方改革支援策」（2022年10月）、日本取引所グループ「概要（TOKYO PRO Market）-J-Adviser制度」、日本取引所グループ「上場ガイドブック TOKYO PRO Market編」（2025年8月）、金融庁「コーポレートガバナンス・コード（2021年6月版）」