ホールディング組織は、事業部制と同じ独立採算制の組織であり、各事業部が企業体として運営される。したがって、事業部制の事業執行の責任者は事業部長であるが、ホールディング経営の事業会社の責任者には社長の肩書きが付く。事業会社社長に権限委譲を行うことで、組織運営のスピードアップと権限と責任の明確化を狙って導入している企業が多い。
事業戦略を推進する組織の設計は、変化する顧客価値に柔軟に対応する経営体制の設計に他ならない。
タナベコンサルティンググループが提唱するホールディング経営スタイルは、ホールディングカンパニーが共通の価値観や目指すべき方向を設計し、事業会社に必要な経営資源を調達・供給するグループ経営のプラットフォームだ。ホールディングカンパニーの「求心力」で統一感・一体感のある成長をデザインし、事業会社は顧客ニーズと直結した「遠心力」で成長させ、グループの「推進力」を高めていく。「求心力」「遠心力」「推進力」の３つがホールディング経営におけるキーワードだ。
次に、生産性の観点からホールディング経営スタイルのメリットとデメリットを確認したい。
メリットの１つ目は、顧客価値と対峙した迅速かつ柔軟な経営判断ができることである。生産性を高める王道は事業を適切に成長させることであり、権限移譲を進めた事業会社の迅速かつ柔軟な経営判断により、顧客価値を最大化させる経営スタイルが取れることにある。
２つ目はポートフォリオ経営による事業の組み替えや差し替えがしやすいことである。グループ全社の収益性・生産性を高める上で、中長期的に事業会社の収益ポジションを変えていく、M&Aなどで高収益事業を組み替える、低収益事業を切り離し差し替えるなど、ポートフォリオ経営を実行しやすい組織となる。
３つ目は、ホールディングカンパニーからの経営資源の供給である。事業会社単体での投資判断は限られたものになるが、グループプラットフォームとして経営資源を調達し、投資判断をすると、より大きな投資も可能になる。
一方、デメリットとして会社数の増加に伴うコスト増が挙げられる。例えば、決算処理をはじめとする会計処理は会社数が多くなるほど増加する。デメリットを打ち消す対策と、それを上回るシナジーを発揮しなければ、生産性の低下も懸念される。
出所 ： タナベコンサルティング作成
ホールディング経営はすでに多くの企業が採用しているが、あらためてホールディング経営スタイルへ移行する上での必要条件を示す。
まずは、ホールディング経営スタイルを採る大義や目的が明確になっていることが重要だ。ホールディング組織は手段であり、目的にはならない。ホールディング経営スタイルをとって成長する意味・目的を経営者自身が明確にすることから始まる。
次に経営者人材が育っていることが必要である。ホールディング経営体制を採っても、社長の兼任体制が継続しては意味がない。しかし「ホールディング経営に移行したいが、社長を任せる人材がいない」という悩みは多い。そのため、経営者人材の継続的・計画的な育成が重要である。
最後に、組織経営スタイルになっていることが重要である。分権型組織経営スタイルになっていることが望ましいが、少なくとも経営幹部が経営に参画するための、権限移譲やガバナンス・マネジメント体制を整えていく必要がある。ホールディング経営に移行したから権限移譲が進むのではなく、権限移譲が進んでいった結果としてホールディング経営がある。トップダウン型ワンマン経営ではホールディング経営はうまく機能しない。
企業における生産性を突き詰めると、従業員１人当たりの経常利益で示される。その生産性を付加価値創造時間で展開すると、付加価値創造時間で経常利益がどれだけ生み出せたかという「ビジネスモデル」と、従業員がどれだけ付加価値創造時間に時間を配分できているかという「オペレーション」に分けられる。
ホールディング経営スタイルによる生産性は、この数式にグループシナジーの係数が影響する。グループシナジーが生み出せていれば生産性は高まり、逆に非効率になっていれば、生産性は下がる。（【図表２】）
出所 ： タナベコンサルティング作成
この計算式を踏まえて、ホールディング経営スタイルにおける生産性を高める着眼点は次の４点である。
❶ 事業会社のビジネスモデルとして収益性の高い事業をつくる
❷ 事業会社内でオペレーションコストを最小化させる
❸ 事業の数を増やす
❹ グループ連携で新しい利益を生み出すか、オペレーションを集約してグループシナジーを生み出す
４つの着眼点を展開する上では、グループ経営システムを強化していくことが重要である。グループ経営において強化すべき５つの機能は、①グループ理念体系、②グループガバナンス、③グループマネジメント、④グループ経営企画、⑤シェアードサービスである。
具体的には、個社別の理念体系だけではなく、グループ全体を包含する理念体系・パーパスを整理し、グループとしてどのようなビジネスモデル（事業）展開が必要かを明確にして、グループ経営におけるルールや仕組みをガバナンスとして整備する。また、成果を最大化させるためのグループマネジメントの在り方を実装し、グループ経営企画機能としてグループ経営の推進機能を持たせる。経理業務・総務業務・システムなどの共通業務を統一・集約し、シェアードサービスとしてグループに展開する。
これらのグループ経営システムの整備においては、現状の経営スタイルや状況によって優先順位や整備すべき事項が変わってくることに留意しつつ、これまでの経営におけるしがらみを客観的に取り除く必要がある。そのため、社内リソースでの整備に偏ってしまうとうまく進まないこともあるので、注意しながら進めていただきたい。
