間接部門と呼ばれる作業型組織を企画化することで、生産性を向上できる。以降、間接部門に関する新しい役割（組織形態）を紹介する。
管理部（旧組織） → コーポレート戦略本部（新組織）
人事部や総務部を強化・レベルアップし、全社をグリップすることがコーポレート戦略本部の在るべき姿である。具体的には、未来戦略構築・推進機能として位置付け、強化する。各本部を連携させることで、受け身の管理ではなくライン部門をコントロールする機能にする。
人事部 → HR本部
働きがいや使命感の醸成、専門人財の強化、全社員活躍は、どの企業にとっても必要である。そこで、KPIとして「採用人数」ではなく「定着年数」「入社後の昇進・昇格スピード」「専門人財・組織の多様化指数」などを設定し、目標達成を目指すことが、直接部門の後押しにつながる。
経理部 → 財務戦略本部
バランス・シート計画、M&Aの推進、グループマネジメントの構築など、結果数値をまとめるのではなく、「未来の財務」に向けた企画を行う。
総務部 → 総務企画本部
健康経営やダイバーシティー・エクイティー＆インクルージョン（DE&I）、オフィス環境の向上を提案し、採用や定着の向上につながる制度や取り組みを推進する。
情報室（電算室） → デジタル戦略部
デジタルを活用して業務の効率化と顧客価値の拡大を実現する。CRM（顧客関係管理）・BI・MA（マーケティング・オートメーション）・RPAなどを活用して、ビジネスモデル刷新と「働き方改革」などをKPIとして設ける。
営業事務 → CRMサポート
休眠顧客の掘り起こし、既存顧客へのシェアアップ、新規顧客との接点づくりをサポートし、顧客数とリピート率を向上させる。
企画室 → 経営企画部
社内情報のリアルタイム共有、社外向けステークホルダーへの発信と自社の価値向上、社内向けエンゲージメント向上策を推進する。
営業企画 → ラボ（研究所）
自社のナレッジを蓄積し高めていく。競合他社・ベンチマークとの比較・研究を行う。
以降ではHR本部のミドルオフィス化に有効なKPIについて、いくつか紹介したい。
組織変革KPI
総人件費、労働分配率、中長期人員計画、人的資本ROI（投資収益率）、労働生産性
ジョブ変革KPI
プロフェッショナル人材数、プロフェッショナル人材の充足率、ラインポストの充足率、中途採用比率、社外取締役比率、平均年収、男女間の給与の差
DE&I KPI
属性別の社員・経営層の比率（女性役員・管理職比率）、外国人技術者比率、内部異動数、新卒・キャリア比率、男性育児休業取得率、出産・育児休暇後復職率
採用におけるKPI
プロフェッショナル人材採用数、1人当たり採用コスト、採用計画達成率、各採用フローにおける達成率（母集団形成率、書類選考通過率、面接通過率、内定率など）
育成におけるKPI
リーダー育成人数、社員1人当たりの研修平均時間、年間教育予算、テーマ別研修受講人数、階層別研修受講人数、定着率
後継者育成におけるKPI
等級別プール人材数、等級別候補者割合、後継者カバー率､後継者準備率、後継者有効率
競争が激化し、価値創造がこれまで以上に求められる中、間接部門という発想は今後、次第になくなると筆者は考える。全ての機能や役割が、価値発揮の役割・目標を設定することで「直接部門化」するだろう。
本稿では、生産性を高める組織デザインについて紹介してきた。貴社においても、ビジョン実現と価値創造を見据えた上で、戦略的な組織デザインに取り組んでいただきたい。
