高知県で1934年に創業したキタムラ。対面での接客が当たり前だった写真専門店で、1976年に半対面・半セルフの接客を始め、当時の常識を覆した。その新たな業態が、「買わなくても気軽に立ち寄れる」と顧客の支持を獲得。その後も「町のカメラ屋」はさまざまな進化を遂げてきた。   ビックカメラやヨドバシカメラが家電量販店として事業を拡大したのに対し、同社は「カメラ専業店」として全国に出店。その間、カメラや写真を取り巻く環境は大きく変化した。長く市場を独占していたフィルムカメラだったが、2000年に入るとデジタルカメラが瞬く間に市場の主役に躍り出たのである。さらに、2010年代には高性能なスマートフォンのカメラ機能を利用して撮影するユーザーが増加。カメラを持ち歩く人は減少し、いつからかハレの場でしか使用しない人も多くなった。   時代が移り変わる中、キタムラが大きく転換するきっかけになったのは2007年だった。本格的なEC運営に乗り出したのだ。新たな販売チャネルの責任者として白羽の矢が立ったのが、店舗スタッフとしてキャリアを積んできた代表取締役 社長執行役員の柳沢啓氏である。   「店舗スタッフが7000名いる中、EC事業は5名。少人数での船出でした。当時のEC分野は、楽天などのメガサイトが存在感を示している状況でしたので、そこにカメラ専用小売店である当社が参入しても埋没してしまうのではないかと危惧していました。   そのため、選んだ戦略は『戦わない』でした。メガサイトとも自社店舗とも競合しないという方針を掲げるとともに、簡単に買い物ができる仕組みを整えました」（柳沢氏）   方針の下、「商品を選ぶ」「個数を選ぶ」「商品を確定する」「決済する」という4クリックで買い物ができるようにし、EC利用のハードルを下げることに成功。さらに、宅配だけでなく店舗でも商品を受け取れるようにした。全国にある店舗ネットワークを生かす戦略である。店舗でのEC経由の商品受け渡しは、店舗の売り上げに計上できるよう社内調整した。   「売り上げ込みの店舗受け取りは、お客さまの利便性向上という側面に加えて、ECと店舗が競合せずに協力関係を築く意味でも不可欠だと考えていました。実店舗とECが売り上げを取り合う事態を避けたかったのです。その結果、ECは店舗の協力を得ることができ、その後の事業展開にさまざまな相乗効果を生みました」（柳沢氏）       キタムラにおけるECと店舗の連携のターニングポイントは、2012年に店舗業務へタブレット端末を導入したことである。来店客の欲しい商品が店舗にない場合や、商品選びの相談をする時に、店舗スタッフがタブレット端末を見ながらアドバイスできるようにした。   「カメラのキタムラは小さな店舗ですから、膨大な在庫を抱えられません。そのため、お客さまの求める商品が来店時に店舗にない場合もあります。そんな時、タブレット端末を用いてお客さまの要望をお聞きしながら、ECサイトで最適な商品を選べるようにしました。   在庫確認や店舗への取り寄せがスムーズにできますし、お客さまのご都合に合わせて宅配でお届けすることも可能になります。結果として、当時では珍しかったオムニチャネルを早い段階から展開していたことになります」（柳沢氏）   ECと店舗を融合させることで顧客は増え、売り上げも増加。自社ECサイトを立ち上げて本格参入した2007年に11％だったEC関与率が、店舗にタブレッドを導入した2012年には37％と3倍以上になった。   なお、2020年に新型コロナウイルスの感染が拡大し、ECを利用する消費者が増えた際は、もともとシステムが整っていたため、EC関与率は2020年に55％、2022年には60％まで増加している。ECは、キタムラを支える大きな事業の柱になったのである。     AIを活用したシステムを使ってカメラの査定を行うスタッフ       EC事業で業績を上げてきたキタムラ。その推進力となったのがDX人材の活躍だ。同社にはEC事業のスタート時点からDX人材が在籍していたわけではなく、DX人材を育成するために2つの方策を立てた。   1つ目は、柳沢氏と同じような店舗スタッフの異動である。異動したスタッフは、「データの壁」を埋めるためにデジタルの知識を習得しながら、これまでに培った商品知識や業務内容の理解を、顧客へのアプローチや社内の業務改革へと生かした。   2つ目は、ECサイト構築・運営などの経験がある人材の採用だ。採用した人材はデジタルに精通しているものの、店舗での接客経験がないため「合理と情理の壁」が生じていた。そこで、デジタルの合理性ばかりを追求するのではなく、店舗で働くスタッフの心情への理解を促しながら育成に取り組んだ。   「当然のことながら、DX人材はデジタルに精通するだけでなく、自社ビジネスを理解した上でDXの戦略や施策を考えていかなければなりません。この考え方をベースに社内公募で人材を集め、社外からは専門知識を有する人を積極採用しました。   また、DXを推進するに当たっては『守りと攻め』を意識しました。守りでは効率性や品質重視、顧客満足度の向上を図るためにAIやデジタルを積極導入。一方、攻めでは失敗を恐れずにアイデアを試す、異なるバックグラウンドや視点を持つ人たちが自由に発想・提案できる環境をつくるといった、人が行うべきことに力を注ぎました」（柳沢氏）   こうした方針の下、柳沢氏が率いるECやIT領域の人材は毎年のように増えていき、EC立ち上げ時5名だった人員は、現在140名にまで拡大している。   接客中のスタッフ。店舗の商品だけでなく、ECでの購入商品の受け渡しも行う         DX推進に当たっての具体的な取り組み例としては、フォトスタジオ事業の「スタジオマリオ」における、衣装のマスター管理が挙げられる。   スタジオマリオでは、さまざまな衣装を着て複数の撮影をすることにより１人当たりの単価がアップする。ところが、衣装のマスター管理がされておらず、顧客の欲しい衣装が店舗にあるのかどうかがすぐに分からない状態だった。   「目指したのは『どの店にどの衣装があるのか』『店舗ごとに、どの衣装がどのくらい利用されているのか』を把握することでした。全ての衣装に手作業でタグを付けて管理する方法も考えましたが、それでは店舗の業務が増えてしまう。   そこで考えたのが、撮影したデータを基にマスター管理する方法。店舗で撮影したデータにAIが自動でタグ付けを行い、それを集計することで、どの店舗にどのような衣装があるか、また、どの時期にどの衣装が利用されているのか、店舗スタッフの手を煩わせずに管理することができるようになりました」（柳沢氏）   撮影データを1年間収集することで、人気の衣装と在庫保有数を比較できるようになったので、各店舗がどの衣装を仕入れれば良いのかが把握でき、衣装の補充発注額は従来の3分の2に減少したという。   同様に、カメラのキタムラではAIを駆使して業務を改善した。新品カメラの売り上げが下がるカメラ市場だが、ライカなどの名機の売買は盛んで、中古カメラ市場は拡大している。その一方で、中古カメラを査定できるプロフェッショナルの数は限られている。店舗スタッフが6000名弱いるキタムラでも、査定を行えるスタッフはわずか50名ほどだった。そのため、約700店舗の中でも買い取りを実施できる店舗は限られていた。   「解決したかったのは『機種が分からない』『査定結果がばらつく』という課題でした。そこで査定の経験がないスタッフでも的確に査定できるようにAIを導入したのです。査定の判定の基になるカメラを各店舗で撮影し、データを集めて精度の高い『教師データ』を生成。加えて、当社が築いてきた査定ノウハウのデータを組み込んで、正確に査定できる仕組みを構築しました」（柳沢氏）   このAI査定の導入で、査定経験のない店舗スタッフでも臆することなく買い取り業務が行えるようになった。加えて、査定にかかる時間が短縮されて業務効率が飛躍的に向上した。さらに、高まっている中古カメラ市場の需要を取りこぼさないよう、全国の店舗で「買い取りキャンペーン」を実施するCMを打ち、取り扱い件数が増加した。   この、AIによる自動査定システムを時計の買い取りでも応用し、すでに成果を上げている同社。多くの業界で市場縮小が懸念される中、いち早くDX化に取り組んだことが奏功したのである。   ※ 実店舗や通販といった販路の違いがあっても、顧客がシームレスに買い物できる流通環境