ディー・エヌ・エー（以降、DeNA）は、エンターテインメントと社会課題領域の両軸で事業を展開。ゲームを中心としたエンタメ領域で培った課題解決メソッドを応用し、社会保障費軽減に向けた持続可能なヘルスケアサービスや、スポーツを軸としたにぎわいのある街づくりのほか、社会のさまざまな課題解決を支援している。
同社は2014年、「事業に資する人事」を目的にHRビジネスパートナー（以降、HRBP）制を導入した。HRBPとは、戦略人事（事業戦略の実現に向けた人事機能）の遂行に関わり、経営者や事業部門のパートナーとして、人事面から部門をサポートする役割を担う人材のことである。経営陣の一員で人事部門の最高責任者であるCHRO（最高人事責任者）とは違い、HRBPは各事業部に配属される人事担当者のようなイメージだ。
同社では、人事が事業領域に深く入り込み、効果的に戦略人事を実践している。集約するメリットが高いオペレーション領域については本部機能とする一方、採用・人材育成・組織開発などのマネジメント領域は「事業部人事」として、各事業部にHRBPを配置してサポートする（【図表】）。つまり、事業部へ人材マネジメント機能を委譲し、現場の実態に即した組織デザインや効果的な専門教育などを、事業部の主導で行える組織体制を実現しているのだ。
【図表】DeNAの人事フォーメーション
出所 ： DeNAの資料よりタナベコンサルティング作成
ただ、各事業部にHRBPを配置しても、縦割り組織のままでは全社としてのシナジーは生み出せない。そのため、事業部人事同士のコミュニケーション頻度を増やすとともに、情報はネットワーク上で見える化することにより、組織の縦割り化を防いでいる。特定の1人が人事のリーダーシップを発揮するのではなく、組織として戦略的に推進している点が重要といえる。
人事機能の強化策はHRBPだけではない。次に、同社が掲げる人材戦略の4テーマ「人材獲得」「人材育成・配置」「組織風土」「働く環境」から、それぞれ特徴的な取り組み事例を取り上げる。
1． リファラル採用
DeNAが人材獲得で注力していることが2つある。1つ目は、事業の要員計画から人材定着まで一気通貫でHRBPが関わること、2つ目はリファラル採用の強化である。
同社では、計画立案から入社までの全プロセスにHRBPが関わることで、入社後の事業戦略に見合う活躍まで見越した戦略的採用を実現している。人事部門が採用オペレーションだけを担っていると事業戦略との乖離が起きやすく、結果として本社が採用した人材と現場が求めている人材にギャップが生じやすい。そうした問題をこの仕組みで解消しているのだ。
また、社員が知人を会社に紹介するリファラル採用を強化している。リファラル採用者は内定辞退率が低く早期離職も少ないため、採用効率を高める手法として知られる。同社の場合、2022年は採用者全体の約20％以上がリファラル採用による入社であった。
2． マネジャー育成
DeNAの調べによると、人が大きくパフォーマンスを上げる（または下げる）きっかけは「マネジャーが変更した」瞬間であることが分かったという。そこで同社は新入社員の育成のみならず、マネジャー育成にも力を入れている。
マネジャーは事業と組織の結節点になる存在であるとし、6つのマネジャー要件「①ゴールを示す、②強みや個性を理解し活かし合う、③適切に任せ、挑戦を支援する、④自分が抜けても大丈夫な組織を作る、⑤結果を出す、⑥インテグリティー：誠実性」を定め、昇格時に満たしているかをチェックしている。
また、これらの要件に合致しているかを社員からフィードバックされることで、マネジャー自身が自律的に改善サイクルを回せる仕組みを確立していることも特徴だ。事業戦略を推進し、結果が求められるマネジャーとしての素養と日常行動を人事・社員の両面から測ることで、自社の価値観に合った人材を育成している。
3． 社員の「Will」を重視した適正配置
社員が自分自身のキャリアを考えるツールとして、「WCM」を活用する企業が多い。WCMはリクルートが開発したフレームワークで、「Will」（将来に挑戦したいこと）、「Can」（自分ができること）、「Must」（会社から求められていること）という3軸で整理し、キャリア形成を促すものだ。
DeNAではこのフレームワークを社員の適正配置に活用している。具体的には、事業戦略に応じて会社側が求める（Must）人材配置に加え、社員の自律的なキャリア形成を支援するWillの部分を大切にしている。社員のやりたいことを尊重した抜擢人事や配置は大歓迎であり、たとえ失敗したとしても誠実に頑張れば新たなチャレンジができる組織文化が培われている。
4． 社員の自律的なキャリア形成を促す
DeNAでは、社員が熱意を持って働ける職場環境づくりを目指し、さまざまなキャリア形成支援制度を導入している。具体的には、①シェイクハンズ制度、②クロスジョブ制度、③副業制度の3点である。
シェイクハンズ制度とは、社員本人と希望する異動先の事業部長が合意すれば、現所属部署の上長や人事の承認なしに異動できる仕組みである。各事業部のミッションやビジョン、実現したいことに共感した人が集まる組織づくりを目指して導入された制度で、「今とは違う仕事、この仕事で自分の力を発揮したい」という社員の思いを後押しする視点で新設された。以前は定期的な異動希望を募るキャリア公募制度を設けていたが、現在では本制度のみに絞って運用されている。
クロスジョブ制度とは、社員の希望により本人のリソースの最大30％まで他部署の役割・業務を兼務することができる社内副業制度である。本制度では完全に部署を異動せずとも、他部署の業務に携わることによって、より多角的に自分のキャリアを考えることができる。
副業制度は、「本業に支障を来さない」「会社に迷惑をかけない」「健康管理時間を順守する」という3原則を守り、他社に雇用されないことを条件として副業を承認する制度である。同社以外での業務を幅広く経験することが、社員の自己研鑽につながり、結果的に本業での成果向上にも寄与するという期待が込められている。
DeNAの人事機能は、各事業部にHRBPを配置してさまざまな取り組みを運用することにより、社員の多様なキャリアと活躍を実現し、かつ事業成長の起爆剤としている。人事の諸機能を「点」で捉えるのではなく、「線」で結んで事業戦略と連動させた好事例といえる。
出所 ： DeNAの資料よりタナベコンサルティング作成
ただ、各事業部にHRBPを配置しても、縦割り組織のままでは全社としてのシナジーは生み出せない。そのため、事業部人事同士のコミュニケーション頻度を増やすとともに、情報はネットワーク上で見える化することにより、組織の縦割り化を防いでいる。特定の1人が人事のリーダーシップを発揮するのではなく、組織として戦略的に推進している点が重要といえる。
人事機能の強化策はHRBPだけではない。次に、同社が掲げる人材戦略の4テーマ「人材獲得」「人材育成・配置」「組織風土」「働く環境」から、それぞれ特徴的な取り組み事例を取り上げる。
1． リファラル採用
DeNAが人材獲得で注力していることが2つある。1つ目は、事業の要員計画から人材定着まで一気通貫でHRBPが関わること、2つ目はリファラル採用の強化である。
同社では、計画立案から入社までの全プロセスにHRBPが関わることで、入社後の事業戦略に見合う活躍まで見越した戦略的採用を実現している。人事部門が採用オペレーションだけを担っていると事業戦略との乖離が起きやすく、結果として本社が採用した人材と現場が求めている人材にギャップが生じやすい。そうした問題をこの仕組みで解消しているのだ。
また、社員が知人を会社に紹介するリファラル採用を強化している。リファラル採用者は内定辞退率が低く早期離職も少ないため、採用効率を高める手法として知られる。同社の場合、2022年は採用者全体の約20％以上がリファラル採用による入社であった。
2． マネジャー育成
DeNAの調べによると、人が大きくパフォーマンスを上げる（または下げる）きっかけは「マネジャーが変更した」瞬間であることが分かったという。そこで同社は新入社員の育成のみならず、マネジャー育成にも力を入れている。
マネジャーは事業と組織の結節点になる存在であるとし、6つのマネジャー要件「①ゴールを示す、②強みや個性を理解し活かし合う、③適切に任せ、挑戦を支援する、④自分が抜けても大丈夫な組織を作る、⑤結果を出す、⑥インテグリティー：誠実性」を定め、昇格時に満たしているかをチェックしている。
また、これらの要件に合致しているかを社員からフィードバックされることで、マネジャー自身が自律的に改善サイクルを回せる仕組みを確立していることも特徴だ。事業戦略を推進し、結果が求められるマネジャーとしての素養と日常行動を人事・社員の両面から測ることで、自社の価値観に合った人材を育成している。
3． 社員の「Will」を重視した適正配置
社員が自分自身のキャリアを考えるツールとして、「WCM」を活用する企業が多い。WCMはリクルートが開発したフレームワークで、「Will」（将来に挑戦したいこと）、「Can」（自分ができること）、「Must」（会社から求められていること）という3軸で整理し、キャリア形成を促すものだ。
DeNAではこのフレームワークを社員の適正配置に活用している。具体的には、事業戦略に応じて会社側が求める（Must）人材配置に加え、社員の自律的なキャリア形成を支援するWillの部分を大切にしている。社員のやりたいことを尊重した抜擢人事や配置は大歓迎であり、たとえ失敗したとしても誠実に頑張れば新たなチャレンジができる組織文化が培われている。
4． 社員の自律的なキャリア形成を促す
DeNAでは、社員が熱意を持って働ける職場環境づくりを目指し、さまざまなキャリア形成支援制度を導入している。具体的には、①シェイクハンズ制度、②クロスジョブ制度、③副業制度の3点である。
シェイクハンズ制度とは、社員本人と希望する異動先の事業部長が合意すれば、現所属部署の上長や人事の承認なしに異動できる仕組みである。各事業部のミッションやビジョン、実現したいことに共感した人が集まる組織づくりを目指して導入された制度で、「今とは違う仕事、この仕事で自分の力を発揮したい」という社員の思いを後押しする視点で新設された。以前は定期的な異動希望を募るキャリア公募制度を設けていたが、現在では本制度のみに絞って運用されている。
クロスジョブ制度とは、社員の希望により本人のリソースの最大30％まで他部署の役割・業務を兼務することができる社内副業制度である。本制度では完全に部署を異動せずとも、他部署の業務に携わることによって、より多角的に自分のキャリアを考えることができる。
副業制度は、「本業に支障を来さない」「会社に迷惑をかけない」「健康管理時間を順守する」という3原則を守り、他社に雇用されないことを条件として副業を承認する制度である。同社以外での業務を幅広く経験することが、社員の自己研鑽につながり、結果的に本業での成果向上にも寄与するという期待が込められている。
DeNAの人事機能は、各事業部にHRBPを配置してさまざまな取り組みを運用することにより、社員の多様なキャリアと活躍を実現し、かつ事業成長の起爆剤としている。人事の諸機能を「点」で捉えるのではなく、「線」で結んで事業戦略と連動させた好事例といえる。
PROFILE
- (株)ディー・エヌ・エー
- 所在地 ： 東京都渋谷区渋谷2-24-12 渋谷スクランブルスクエア
- 設立 ： 1999年
- 代表者 ： 代表取締役社長兼CEO 岡村 信悟
- 売上高 ： 1349億1400万円（連結、2023年3月期）
- 従業員数 ： 2951名（連結、2023年3月現在）
