シスコシステムズ社内の様子。開放的なスペースで社員が食事や談話、打ち合わせなどを行う     ※GPTW（Great Place to Work® ジャパン）が2007年に開始した「2023年版 日本における『働きがいのある会社』ランキングベスト100」。GPTWは1980年代からグローバルに「働きがい」を調査・分析し、シスコシステムズ日本法人は2018・2021年度にも第1位に選出された       ITプラットフォームのコミュニケーションツールや「Webex」（Web会議アプリケーション）など、グローバルにネットワーキングソリューションを提供するシスコシステムズ。DX推進の頼れるパートナーとして多様なワークシーンの進化を支える同社日本法人は、自社でもいち早く「働き方改革」を推進してきた。   2001年に営業職の在宅勤務制度を導入し、2007年には制度対象者を拡大してフリーアドレスやペーパーレスなどオフィス環境も刷新。2011年の東日本大震災では在宅勤務が全社員の共通体験となり、その後も多様性ある柔軟な働き方を実現するI＆C（インクルージョン＆コラボレーション）活動を展開。コロナ禍前には在宅勤務やミーティングのリモート参加など、柔軟なハイブリッドワークが当たり前の姿になっていた。   「在宅勤務という働き方も、コラボレーション（協業）を実現するオフィスも、効率化や生産性の向上だけで終わらず、市場の変化に対応し新たな価値を創り出すイノベーションの促進を大切にしています。その起点となるアイデアは多様な視点から生まれますし、世代や属性が異なる社員が社内にいることを強みに変えていく取り組みがI＆Cです。   優秀な人ほど、新たな挑戦機会を求めて会社を辞めていきます。だからこそ当社で働く価値を、会社と社員が対等な視点で考えることやEX（Employee Experience:従業員体験価値）の向上が、とても大切です。HR（Human Resource:人的資源管理）から、働きがいやワクワク感など社員のエンゲージメントを高めてWin-Winな関係を築くHC（Human Capital:人的資本経営）へと、日本の経営も変わり始めています」   そう笑顔で語る執行役員人事本部長の宮川愛氏は、働きがいには2つのベクトルがあると指摘する。「働きやすさ」と「やりがい」だ。前者は、柔軟な人事制度や快適な職場、福利厚生の充実など、働きにくさを感じる要素を取り除くことが必要になる。より重要なのが後者で、モチベーションを左右する要因として、次の3つを挙げる。「自分らしさを仕事に生かす裁量」「新たな挑戦で得る成長」「目の前の作業で終わらない世の中への貢献」だ。   「パーパスに掲げている『すべての人にインクルーシブな未来を実現する』。その根底にあるのが裁量、成長、大義を実感できるカルチャー（企業文化）です。自分の仕事が未来や貢献につながると感じるような働きがいを日々のオペレーションでどのように育むか。その重要性が高まっていると感じています」（宮川氏）       I&Cを推進する社内イベント「Women of Impact」の様子       パーパス実現の土壌となるカルチャーの醸成と働きがいが生まれる組織制度は、新たなステージへと歩みを進める。   世界的なデジタル化や市場変革のスピード化、日本では少子高齢化による労働人口の減少や終身雇用の崩壊。変転する時流のニーズに、新しくより大きな価値を生み出すためにI＆Cが経営戦略の中核に位置付けられている。推進プロセスに3つの基本理念を定め、日常の業務や行動に落とし込んだ。   1つ目はトップダウンとボトムアップ双方向のアプローチ、2つ目はジョブ型での一人一人の役割と期待値の明確化、3つ目はアジャイル型で最初から完璧を目指さないこと。   「日本は世界で最もエンゲージメントが低い国であるといわれますが、それは何を提言しても会社が変わらないという“負の経験学習”を重ねた結果です。自分が声を上げれば経営に反映されることを実感したり、全員参加型の『共創のオペレーション』を大切にしたりするのが1つ目のアプローチです。   2つ目は自由と自律、つまり信頼と責任の関係性です。在宅勤務で『社員が目の前にいないと仕事をしているのか把握できない』という不安を他社から耳にしますが、いつまでに何をどんなクオリティーでやるのかを明確に言語化すれば解決します。また、上司と部下が互いの目線を合わせる1on1ミーティングなど、密なコミュケーションも大事にしています。   3つ目は日本人が最も苦手なこと。『石橋をたたいても渡らない』と言われるほど慎重な国民性ですが、できない理由を探すのではなく、アジャイル型で小さなことからまずやってみる。そして、失敗しても学びになるという発想がカルチャーになることで、社員も会社もポジティブに動き出します」（宮川氏）   I＆Cをカルチャーとして根付かせる6つのコミュニティー活動も推進し、社員がアンバサダーとしてボランティアで参加する。日本法人で独自に取り組むコミュニティー「革新的で多様なワークスタイルの実践」は、社員の帰属意識や業務外のつながりを高めるために、Webexの機能を使って共通の趣味を持つ仲間が集うオンラインミーティングなどを実施。アンバサダーにとっても、自らの思いを実現する成功体験学習の場になっているという。   働きがいのある会社のロールモデルとして、KPI（重要業績評価指標）の設定や評価の仕組みも気になるが、実はKPIを設定しているのは営業職のみ。パフォーマンスに基づく評価軸もシンプルで、期待された成果を出せたか、ビジョンやカルチャーに沿う行動ができたか、チームや組織にインパクトある貢献ができたかの3つだ。そして昇給・昇格も、成果だけに偏らず3つの評価を総合的に判断している。   「前提として、完璧なKPIや評価はありません。数値化した目標の達成も、市場・顧客の違いや環境の変化を踏まえて、クオリティーを正しく見極めることが大事ですし、納得感を生むためには対話の機会を増やすことが必要です。   当社は1on1ミーティングの頻度を高くし、さらに対話を補完する『Check in』というツールを活用しています。①前週の振り返り、②今週の優先すべき業務、③どのようなサポートが必要か、を週報として自己申告することで、社員は自分の強みなど自己認識力が常に高められます。また上司も、部下の成長や変化を知る機会になり、一歩踏み込んで向き合うサポート力を強化できます。過去の振り返りを、未来の行動変容につなげる仕組みになっているのです」（宮川氏）       エンゲージメントを高める共創のオペレーションは、毎年実施して社員の生の声を定点観測するサーベイが起点になった。結果はオープンに共有してデータを分析後、注力テーマの選定や施策プランの作成・実践をする。部門・世代を問わない社員自主参画型の共創タスクフォースが、人事部門と一緒にOODA※ループを回しているという。   2022年度には新たに3カ年成長戦略「Project Moonshot」がスタート。サーベイで社員からフィードバックの声が多かった「未来の働き方」「組織間相互理解の促進」「互いの成長を支えるためのフィードバックとレコグニション」の3つを重点テーマに、約100名の社員が参画し、9つのプロジェクトを稼働させている。   「思いを実現でき、自分らしく働ける土壌を裏付けるデータです。ただ、もっとスコアは高くできますし、働きがいのある会社づくりに終わりはありません。アフターコロナの未来の働き方、組織間のセクショナリズムを超えて共創する市場の競争力、そして全員で支え合い成長し続けるカルチャー。どれも、これからの時代に欠かせないものです。   当社が目指しているのは、一人一人が最高のパフォーマンスを発揮できる環境で働いてもらうこと。ハイブリッドワークの選択肢はあくまでもその手段であって、週に何回出社するといった方針も定めていません。ルールで管理するオペレーションは、変革を続ける世の中で重要な『自ら考える力』を奪ってしまいます。大事なのは、一人一人がプロフェッショナルとしてマインドセットを共有し、信頼と成長を育んでいくことですから」（宮川氏）   仕事を通した目に見える行動や成果だけでなく、信念や価値観、家庭の事情など、水面下で見えにくい部分がパフォーマンスに影響すると重要視するシスコシステムズ。社員一人一人の強みを育み、生き生きと能力を発揮するウェルビーイングな姿を探求し続ける同社は、ワークライフバランスが声高に叫ばれる中、さらにワークライフインテグレーションへと一歩先を行く。     ※Observe（観察）・Orient（状況判断）・Decide（意思決定）・Act（行動）のサイクル。計画から始まるPDCAと異なり、現状把握からスタートする       失敗しても学びになるというカルチャーで社員も会社もポジティブに動き出します シスコシステムズ 執行役員 人事本部長 宮川 愛氏