「外部環境の変化が激しい時代において、多くの事業がトランスフォーメーションの影響を受けるからこそ、自ら変革し続けることが何よりも重要です。会社や他人に変化を求めても、自分自身が変化できないのは人の常です」（橋本氏）           「企業を取り巻く外部環境は絶えず変化します。特に、昨今は変化のスピードが速く、企業は従来の延長線上のビジネスモデルでは生き残れない時代になりました。自社変革は待ったなしの状況ですが、逆に言えばチャンスです。そして、この好機を生かす鍵はMX（マネジメントトランスフォーメーション）にあります」   そう語るのは、東京都立大学大学院特任教授の橋本勝則氏だ。大手化学メーカーであるデュポンのCFO（最高財務責任者）としてグループガバナンスのかじ取りを担った橋本氏は、「近年のDXブームはITツールの導入に重きが置かれ、企業文化や事業の変革が置き去りになりがちだ」と指摘する。   自社の存在意義や目指す方向性、守るべき価値観、行動基準など、経営の屋台骨となるMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の再定義から始める。さらに、将来的な事業ポートフォリオの可能性やサプライチェーンの在り方、生産性・品質を高める業務改善、人材育成など、「自社のMVVを実現するにはどのように変わらなければならないか」を、デジタル化も含めた全社的な取り組みとしてアプローチしていく。それがMXだと提言している。   「外部環境の変化を見据え、MVVの解釈を見直す機会が必要です。MXは10年後、20年後の自社の姿を先取りし、自社を持続的に成長させるための変革です」（橋本氏）   「概念的なMVVの再定義ではなく、業務にすぐに役立つDXから始めるべきだ」と考える経営者も少なくない中、橋本氏は次のように提言を続ける。   「MVVの再定義は短期と中長期で考えることが大事です。四半期決算は住宅ローンの月々の返済と同じように、約束した成果を出して当たり前。一方で、中長期的な成長戦略にも経営者の手腕が問われます。そのためには、MVVを実現するためのマイルストーンを数字に置き換えるKPI（重要業績評価指標）の設計が必要です」   KPIの設計は、短期ならキャッシュフロー、中長期なら成長率。事業セグメントでは、始動して間もない新分野は成長率、成熟市場は利益など、事業の特性や成長過程に応じて最適なKPIを設定し、継続的に測定すると同時に、環境の変化に対して絶えず見直すことも重要だ。   また、キャッシュ・カウ事業（市場成長率が低く競争が鈍い分野において高い市場シェアを獲得している製品・事業セグメント）の利益を新分野に再投資することで将来の事業の柱が育つように、資金や人材を適正に配分することの重要性を、経営者がMVVと照らし合わせながら社員に説明することも肝要である。それが、「自社は変わり続けていく」という社内・社外へのメッセージにもなる。             CFOとしてMXを主導した経験を持つ橋本氏は、「全社的に議論し、全社員が共通認識を持つプロセスが必要だ」と語る。   デュポンでは、社長と役員の経営チームが意思決定を下す一方で、財務部門や人事・法務部門などのキーファンクションのメンバーで実働部隊を構成。トップダウンとボトムアップを繰り返しながら、多様な立場の考えを伝え合い、無理のない共通認識をつくり上げていった。   「経営者は『DXはIT分野に長けた社員に任せよう』と思いがちですが、自らが変革の責任者として先頭に立って進めることが重要です。また、全社的な視点を持つ参謀的な推進役は、経理・財務部門のメンバーが適任です」（橋本氏）   経理・財務部門は、事業にプラスになると判断すればアクセルを踏み、時にはブレーキ役になる難しいセクションである。だからこそ、全社とコミュニケーションを取るつなぎ役となり、MVVからブレないかじ取りができる。同社では、プロジェクトリーダーは任命制で、本人のやる気や取り組む姿勢を最優先したという。   「自分が社長になった姿を考えられるような人で、リーダーシップやコミュニケーション能力、多様な意見を受け入れてまとめる調整力も求められます。表面的には何も言わなくても、心の中で『なぜ、そうするのか？』と考える社員も多いですから。MVVの浸透によって、『なぜ？』を腹落ちさせてそれに基づいて行動してもらうのが目的です」（橋本氏）   多様性を重視し、社員の声を吸い上げることでモチベーションやロイヤルティーが向上する。さらに橋本氏は、「自社固有の技術やノウハウを次世代へ伝えるだけでなく、『技術の逆伝承』が重要だ」と続ける。   「例えば、スマートフォンは若い世代ほど上手に活用しますが、年配者の使い方は限定的です。企業経営にもそれに近い事象が多く、最新のデジタルツールは経営層や中間管理層では当たり前にはなりにくい。若い人から学んで積極的に取り入れていくべきですし、特に社外とつながることで効果は最も発揮されます。デジタル育ちの若い世代の当たり前が職場になければ、若い人たちにとっては石器時代のブラック職場に映るでしょう」（橋本氏）       MXを推進する上では、リスクマネジメントも重要になる。マーケットリスクやオペレーションリスク、クレジットリスクに加えて、近年はカントリーリスクやサイバーセキュリティーのリスクが高まる中、「CFOや経理・財務部門には最低限の責務がある」と橋本氏は強調する。   「ワーストケースのシナリオを想定しておくことが大事です。新たな提案や挑戦の際は成功したときの姿を描きがちで、『最悪の事態』を想定できていないケースが少なくありません。最悪の事態に備えることで、全社の経営がおかしくなる確率が高ければ手を出さない判断ができますし、逆に『失敗してもこの程度の損失で済むよ』と背中を押すことにもつながります。   さらに言えば、メインシナリオがうまくいかなかった場合のプランBを持っておくことも重要です。企業は変化が激しいほどビジネスリスクが大きくなりますが、リスクを取らない経営はあり得ません。だからこそ、積極的にリスクを取れるようにしておくのです。予定通りにならない『万が一に備える』のが経営です」（橋本氏）   また、自社の経営に関するリスクチェックリストをつくることが、属人的な経験や勘から、組織としての共通のリスク認識を深め、見落としを予防し、気付きを増やすことにもつながる。自社の変革も、リスクヘッジも、全社員が共通言語を持つことで推進力は高まっていく。   MXで企業の持続的成長を実現するには、専門性のある人材を育てて適材適所に配置し、存分に能力を発揮することも不可欠だ。そうなるために、橋本氏は2つのポイントを挙げる。1つ目は、社員一人一人が今後のキャリアプランを考えて目標設定を行うこと。2つ目は、上司がコーチングなどでサポートしながら適性を見極めることだ。他人任せではない社員一人一人のキャリア志向がなければ人材は育たない。   「デジタル化が進むと、財務・経理部門では取引記録や決算書作成・税務申告の計算は自動化され、データも自動で作成できます。結果として、担当者は手を使う仕事から、頭を使う仕事へと変わりますが、それは専門性がないとできないことです。会計部門は自社にふさわしい会計原則を考え、税務部門は全社税務コストを最適化するタックスプランニングの立案へ。経営のさまざまなシーンで、専門性の高い人材が活躍していくでしょう」（橋本氏）   「周りがDXを進めているから自社も進める」という受け身な姿勢ではなく、自ら先頭に立ち望んでMXを進め、デジタルツールを活用していく。この姿勢こそが、自社の持続的な成長を実現に導くのだ。     企業の歴史やレガシーシステムを否定しない   「橋本さんの取り組みは、外資企業だからできることでしょう？」   デュポン在籍時、「そう言われることも多かった」と橋本氏。だが本来、時流の変化を先取りする変革で、持続的な成長を遂げる成功モデルは世界を問わない。橋本氏は、MXなくしては未来がない現実を自転車操業に例える。   「ペダルをこぎ続けないと自転車は倒れます。顔を上げて遠くを見据え、最適な道を選んで進むからこそ、目指す場所へとたどり着けるのです」   MXを進める上では、企業の歴史やレガシーシステムは一切否定しない。システムの価値を見直し、未来志向の変革も肯定する。どちらも「経営の枕詞になって良い、大切なこと」と語る橋本氏。   また、物理的に不利な地方企業にも、商圏が広がるチャンスがあると期待を膨らませる。   「インターネットを通じて世界中のマーケットにアクセスできる時代ですし、地方にしかできないことも多い。地方企業は逆に有利なのだと発想を転換し、自社を元気付けるMXを進めてほしいですね」（橋本氏）   地域密着型から世界中の顧客密着型へと変革を遂げるプロセスにおいても、MXは確かな原動力となっていく。     東京都立大学大学院 経営学研究科 特任教授
橋本 勝則氏       東京都立大学大学院 経営学研究科 特任教授 橋本 勝則（はしもと かつのり） 氏 東芝社外取締役。YKKを経てデュポンに入社後、米国本社にてファイナンシャルプランニング＆アナリシス、グローバルビジネスレポーティングプロジェクトリーダー、内部監査マネジャーを歴任。帰国後、東京トレジャリーセンタートレジャラー、取締役財務部長、取締役副社長を歴任。米デラウェア大学経営学修士課程修了（MBA）。