「変革のDNA」を共通の意識としてDXに取り組む       コロナ禍が続く中、リモートワークへの対応とともに、バックオフィス業務の効率化、そして新たな価値の創出につながるDX（デジタルトランスフォーメーション）に向けた取り組みが各社で進んでいる。しかし、「既存のバックオフィス業務に手を入れるのは容易なことではない」との声が現場から上がることは珍しくない。   そこで注目したいのが、りそなグループが2003年の経営再建時から取り組んできたオペレーション改革だ。同グループが経営資源をリテール分野に集中するとした経営計画に基づき、銀行業務における事務の在り方を根本的に見直す試みである。   当時、JR東日本（東日本旅客鉄道）からりそなホールディングスに転身した細谷英二氏が、会長に就任して断行した経営改革は、｢りそなの常識は世間の非常識｣という信念の下、店舗レイアウトや事務プロセスなどを抜本的に変えるものであった。平日午後3時の閉店が常識だった銀行界において、夕方5時の閉店を実現したほか、休日対応の拡大などを通じて銀行業のサービス業化を促進。迅速で正確なサービス提供による利便性と信頼性の向上を図る一方、ローコストでの運営体制を通じて、経営再建の道筋を付けたのである。   「2003年当時、りそなグループに約2兆円の公的資金が投入され、実質国有化という深刻な状況の中で、全従業員が危機感を共有しつつ、サービスを『お客さまの目線で捉え直す』という方針でオペレーション改革を進めました。以降、改革が進む過程で『変革のDNA』を共通の意識としており、今後、挑戦していくDXについても同じ思いで取り組んでいく考えです」   そう話すのは、りそなホールディングスのプロセス改革部グループリーダーである橘吉則氏だ   オペレーション改革の当初、その主眼は「3ない（窓口で待たせない、印鑑を押させない、書類を書かせない）」「3レス（書類を減らすペーパーレス、現金のやり取りを減らすキャッシュレス、事務作業を減らすバックレス）」を中心とした店舗改革であった。来店したお客さまをできる限り待たせないように、総合受付やクイックナビ、コミュニケーションブースなどを設けた。来店者にとって負担であった長い待ち時間や煩雑な手続きを排除し、3ないを実現したのである。   ATMを併設したクイックナビでは、税公金の納付や振り込みなどの手続きができる。また、一部の手続きをキャッシュカードのみを利用して完結できることから、印鑑の持参や書類の記入が不要となり、業務効率と顧客サービスの両方を向上させている。「この仕組みにより、結果的に3レスという銀行業務の効率化につながった」と橘氏は語る。     【図表1】ステータス管理プロセス 出所：りそなホールディングス提供資料を基にタナベ経営作成       オペレーション改革に着手した際、「事務量を2分の1」にし、「従来の2分の1のコストで従来の2倍のサービスを」という目標を掲げ、実際に、営業店の事務量を半減させた。   同社では、窓口で受け付けたお客さまの処理を後方の社員がサポートするという従来の態勢を見直し、「業務サポートオフィス」というミドルオフィスに集約・処理する仕組みへの変更を行った。クイックナビ導入などによる効果と併せ、営業店の事務が約4割減少するなど大きな効果があったが、一方で「書類」を運搬して処理する態勢であったため、バックオフィス業務全体のさらなる効率化が課題であった。   この課題に対し、2010年から順次展開した「新営業店システム」にて、「ペーパーレス化」によるバックレスの取り組みを拡大。店舗と合わせて後方事務体制の見直しを図った。   「従来は輸送車両で書類を事務センターに運んで処理していたのに対し、エントリー端末という装置を用いたイメージ伝送を行うことで、ペーパーレス化を推進した」と橘氏は話す。   エントリー端末の導入後は、「ステータス管理プロセス」として、事務プロセスを「受付」「データ作成」「取引管理」「クレンジング」「完了」という5つのステータスに分類し、各プロセスの標準化、見える化を行った（【図表1】）。また、同一処理・チェックは1回のみとし、各ステータスでのチェック項目を明確にした。加えて、データ作成とチェックは原則システム処理としたのである。   給与振込事務プロセスでは従来、延べ3日間を要していたが、「ステータス管理プロセス」では受付後に即時処理が可能となった。   一方、「新住宅ローンシステム」を用いた住宅ローン業務の改革では、案件単位でプロセスの進捗状況をシステムで管理するとともに、業務へのデータ活用と、拠点間でのデータ共有が可能な仕組みを確立した。審査スピードが向上したほか、審査結果の通知の迅速化や、契約時間の短縮、取引・決済時間の短縮を実現することができた。   また同社では、製造業における工場と同様に「生産管理」という考え方・運営手法をミドル・バックオフィスに導入。CREの取り組みと合わせ、バックオフィス業務の効率的な運営を実現し、人員の削減につなげるなど、さらなる改革を推進してきた。       【図表2】事務量・伝票枚数の推移 出所：りそなホールディングス提供資料を基にタナベ経営作成       オペレーション改革の結果、2004年度の事務量を指数100として、2019年度には39にまで削減することに成功した。伝票枚数は2004年度100に対して2019年は17と約8割減を達成した。（【図表2】）   また、こうした事務量の削減に基づいて人員を調整した結果、事務の人員は2005年3月の指数100と比べ、2020年3月は44となった。（【図表3】）   「グループ各社でバックオフィス業務の改革が着実に進む中、新たにグループに加わった関西みらい銀行、みなと銀行においても、同様の改革を推進していきます。これまでは事務のデジタル化を中心に業務の効率化・省力化を目指してきましたが、今後はお客さまの利便性を高めるとともに、従業員にとっても働きやすい、本当の意味でのDXを追求してまいります」（橘氏）   りそなグループが2003年から取り組んできたオペレーション改革は、銀行事務における「3レス」を実現するとともに、CS（顧客満足）の観点から「3ない」も実現してきた。それが2015年以降のオムニチャネル戦略へつながった。   店舗とネットの両方を活用することで、さまざまなチャネルから銀行サービスを提供する戦略は、10年以上かけて取り組んできたオペレーション改革の成功があってこそ実現できたものである。全国826の有人店舗（2021年3月時点）と、ダウンロード数が約431万(2021年9月時点)に上る「りそなグループアプリ」を中心に、りそなグループならではのデジタルバンキングの在り方をこれからも追求していくという。     【図表3】事務人員※の推移 ※営業店+サポートオフィス、センター
出所：りそなホールディングス提供資料を基にタナベ経営作成       りそなグループのデジタルバンキングの基盤となるのは、お客さまの属性情報や取引情報、交渉内容などを一元管理する共創型プラットフォームである。それを核として非対面・対面でのサービス提供に注力。   預金残高の確認や口座からの送金などお客さま自らの操作で完結できるところは、アプリを通じた非対面サービスをより便利にしていく一方、資産運用や相続、事業承継などの相談については店頭でのサービスを強化していく。橘氏によると、「一部の店舗では『りそなグループアプリ』に準じたタブレット端末を置いて、アプリの世界観を体験していただくとともに、離れた場所にいる担当者とお客さまが非対面で話せる『テレビ窓口』を設置するなど、お客さま目線でのサービスの拡充を進めている」とのことだ。   りそなホールディングスの中期経営計画には、オムニチャネル戦略の進化を通じた「デジタル化に対応した新たなお客さま体験の提供」がビジョンとして記されている。これによって、「次世代のリテールサービス」を目指すという。こうした取り組みが評価され、りそなホールディングスは、経済産業省と東京証券取引所が共同で選定する「デジタルトランスフォーメーション銘柄（DX銘柄）」に2020年、2021年と2年連続で銀行業として唯一選ばれた。   一方、こうした取り組みによって、店舗のスタイルも大きく変わろうとしている。店頭での事務量と必要な人員が減り、余裕ができたスペースの有効利用のため、オープンスペースを設けてお客さま向けのセミナーなどに活用する店舗もあるという。   コロナ禍で社会活動が大きく制約されている近年、アプリを用いることで「いつでも、どこでも、簡単・便利」に銀行サービスを利用できるメリットは大きくなっている。今後はアプリ以外のデジタルチャネルも開拓し、オペレーション改革を起点とした「新たな顧客価値の創造」に向けて、りそなグループにおける真の意味でのDX戦略も新たなフェーズへ移行していく。     りそなホールディングス プロセス改革部 グループリーダー 橘 吉則氏