北海道札幌市に本社を置くヤマチユナイテッドは、道内を中心に建材商社や住宅建築、リフォーム事業、インテリアショップ運営、イベントプロデュース、カフェ運営、デイサービス事業などに取り組む一方、輸入住宅事業やデイサービス事業のフランチャイザーとして全国展開を推進。現在、50以上の事業を運営する注目企業である。   その中でも、ハウスメーカー事業「Johnson homes（ジョンソンホームズ）」は札幌ナンバーワン、イベント施工事業「anker（アンカー）」、機能回復デイサービス「きたえるーむ」、ライフスタイルショップ「inZone（インゾーネ）」は北海道ナンバーワンなど、複数の事業でトップシェアを獲得。グループの代表を務める山地章夫氏が入社した1983年当時、約30億円だったグループ売上高は現在200億円超となり、目覚ましい成長を遂げている。   コロナ禍においても多角化によるリスク分散で堅実な経営を続ける同社だが、過去には深刻な経営危機に直面した経験がある。山地氏は、「つらい経験が多角化経営を推進するきっかけになった」と話す。   「当社は1996年に持ち株会社を設立してホールディングスに移行しましたが、翌年に北海道拓殖銀行が経営破綻。金融危機によって得意先企業の倒産が相次ぎました。1998年に父からグループ代表を引き継いだ私は、不採算拠点や事業のリストラに着手。会社はV字回復を果たしましたが、その過程で多くの社員が会社に見切りを付けて去って行きました」（山地氏）   経営危機下でのトップ交代。そこから多角化経営へと大きくかじを切った同社だが、実は山地氏が入社した直後から事業承継への伏線は敷かれていた。     ※1つの事業に絞るのではなく、売上高が数千万円から数億円規模の事業や会社を次々と興していく多角化経営。複数の事業がそれぞれ独立採算管理されながらも、横・斜めのコミュニケーションで有機的に連結し、複数社・複数事業を1つの会社のように運営する経営手法           ライフスタイル住宅「インターデコハウス」のFC化によって全国展開を果たしたヤマチユナイテッド。その後、異業種進出も含め次々と多角化を進めた       大学卒業後、タナベ経営に勤務していた山地氏は、28歳で父が経営する山地商事に入社した。中堅の建材商社として北海道を中心に事業を展開していたが、すでに業界の成長は見込めない環境にあった。   主力の建材卸事業は利益率が低い上、業界も頭打ちの状況が続いていた。すぐに会社が傾く状況ではないものの、「食事の席などで、父は常々『こんな事業なんて辞めた方が良いぞ』と言っていました」と山地氏は振り返る。   もともと事業開発に関心があったこともあり、「創業型の後継者」になることを決意した山地氏は、社内で新規事業立ち上げに携わる一方、自身も新たな成長分野を模索。海外からの輸入建材を販売する新規事業を1986年にスタートすると、翌年にはアメリカンスタイルの輸入住宅を建築・販売するジョンソンホームズを設立して代表に就任した。   「建材輸入事業やジョンソンホームズが立ち上がったころには、父はある家具工場の立て直しに掛かりきりになり、ほとんど出社していませんでした。そのため、私が中心となって経営を担う体制が自然と出来上がっていきました」（山地氏）   実質的な経営者となった山地氏は、持ち株会社である山地ユナイテッド㈱を設立。ホールディングス体制への移行とグループ経営による飛躍を描いた矢先に、前述の経営危機に見舞われたのだ。   「本業が先細りの上、高価格帯の住宅を扱っていたジョンソンホームズも景気悪化で購買層が大幅に縮小しました。何とか状況を打開しようとさまざまな事業に手を出したものの、うまくいかない。当時は長期ビジョンが全く描けませんでした」（山地氏）   そんな状況を好転させたのが、1999年のアンカーのイベント事業創業と、2000年の低価格帯ヨーロッパ住宅「インターデコハウス」の開発。さらに、インターデコハウスのFC化によって全国展開を果たした同社は、異分野であるインテリアショップの運営や機能回復デイサービスのFC展開、カフェ事業、オーダーソファーの製造販売などへ次々と進出し、本格的な多角化経営を推し進めていった。     建材商社事業（上）、イベント施工事業（左下）、ライフスタイルショップ（中央下）、機能回復デイサービス（右下）など、住宅産業を中心に50以上の事業を経営         多角化経営への転換によって成長路線に乗ったヤマチユナイテッドだが、新規事業を成功させるのは決して容易ではない。「これまでに立ち上げた事業は120以上あります。今も続いているのは50事業ですから、半分以上は失敗しています」と山地氏は笑う。「新規事業に失敗は付きもの」（山地氏）と割り切って、良い企画であればとにかく挑戦してみるという。   そうした積極的な姿勢が成功を導く要因であることは間違いないが、もう1つ、同社が成功を収める要素として外せないのが、幹部と全社員を経営に参画させる「全員経営」の手法だ。   実際、「ここ10年は幹部や社員が主体となって新規事業を立ち上げ運営している」と山地氏。思い切って幹部や社員に任せることで、より多くの新規事業を立ち上げられるほか、社員のマネジメント能力や自律性が高まるなど、人材育成面の利点も多い。何より、事業運営から手が離れることで、事業承継や長期ビジョンの構想といった、社長が本来すべき重要な業務に時間とエネルギーを使えるようになった。   全員参加型の経営で成果を上げるには、いくつか押さえておくべき点がある。まず重要なのが、目的やゴールを確認した上で任せること。次に、安心して任せるための徹底した情報の公開と共有。さらに、判断基準や価値観の共有と指導だ。   同社ではそれらを仕組み化した独自の「システム経営」を構築。社員の裁量権限が広がることで仕事に自主的に取り組むようになり、やりがいを感じて人材が育つ組織へと変貌を遂げていった。また、幹部のマネジメント力や経営スキルが磨かれるため、「自然と経営者人材が育っていく」と山地氏は説明する。「明日、私の身に何かが起こったとしても、問題なく会社が回っていく自信があります」（山地氏）         同社のユニークな経営手法への評価が高まる中、2014年に山地氏は企業経営を支援する新事業をスタート。企業の連邦多角化経営とシステム経営を支援する「連邦・多角化経営実践塾」を定期的に開催しており、全国各地から集まった受講メンバーが新規事業開発や仕組み化に意欲的に取り組んでいる（コロナ禍では一部をオンラインで開催）。     全社員に経営を分担してもらうための「委員会制度」（左）、新人育成プログラム「フレッシャーズキャンプ」（右下）など、人を育て、経営を任せるための仕組みが整う。「連邦・多角化経営実践塾」は、札幌での開講にもかかわらず、全国各地から経営者・幹部が参加する人気塾となっている（右上）     同塾は、経営者と経営幹部（8名まで）が一緒に参加することが条件となっており、事業承継を見据えて参加する企業も少なくない。例えば、後継経営者と幹部が一緒に参加して新規事業開発に取り組むケースや、現社長と幹部に加えて、将来の後継者と幹部候補が一緒に参加して事業承継に取り組む事例もあるという。   「後継者を支える幹部が育てば安心して事業承継できます。また、中には既存事業に魅力を感じられない後継者もいると思いますが、新規事業開発の仕組みと人材が育てば、会社のリソースを使って興味のある分野に参入することも可能です」（山地氏）   東京商工リサーチの調査※によれば、2020年に「休廃業・解散」した企業は4万9698件。前年比で6000件以上増加し、調査を開始した2000年以降で最多となった。一因として指摘されるのが後継者不在だ。そうした企業にとって厳しい状況が続く中、同社の新規事業開発や多角化経営は、事業承継を支援する新たなモデルになる可能性を秘めている。     ※2020年「休廃業・解散企業」動向調査     新規事業と多角化経営 クロスメディア・パブリッシング 新規事業開発や多角化はハードルが高いと思われがちだが、決してそんなことはない。同書では、山地氏の経験談も交えながら、新規事業のつくり方や多角化経営を成功させる経営の仕組み、事業を支える人材育成について詳しく解説されている。50以上の新規事業を成功させたノウハウが詰まった同書。加えて、会社の現状を確認できる「200項目のリスト」などの特典も入手できるため、客観的に現状認識する一助となるだろう。     幹部と全社員を経営に参画させる 「全員経営」で、自然と経営者人材が育っていく ヤマチユナイテッド 代表 山地 章夫氏     山地氏のFacebook、Instagramはこちら