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【対談】

100年経営対談

注目企業のトップや有識者と、タナベコンサルティンググループの社長・若松孝彦が「100年経営」をテーマに対談。未来へ向けた企業の在るべき姿を描きます。
対談2023.04.03

「経営人材」の育成には事業開発へのリーダーシップが必要:立教大学 経営学部 経営学科 准教授 田中聡×タナベコンサルティング 若松 孝彦

 

 

コロナ禍で経営環境が変わる中、これまでの延長線上にはない事業開発と長期的なビジョンを描ける経営人材が求められている。新規事業開発を通した経営人材育成について研究する立教大学経営学部経営学科准教授の田中聡氏に、これからの経営人材や組織の在り方について聞いた。

 

 

マネジャーの延長線上に経営人材は育たない

 

若松 田中先生が執筆された『経営人材育成論』(東京大学出版会)を拝読しました。「新規事業開発を通した経営人材育成」というテーマには共感するところが多くあり、田中先生の実務家としての視点が基点になっていると感じました。

 

田中 そもそも、経営人材の育成に関心を持ったのは10年ほど前(2013年ごろ)です。新卒で人材系企業に勤務して4年目の2010年に社内にシンクタンク(研究機関)を立ち上げる新規事業メンバーの一員になりましたが、東日本大震災の影響もあって行動計画が思うように進まず、しばらく社長の鞄持ちのようなことをしていました。

 

社長のすぐ近くで仕事をするようになり、経営者のスケールの大きさに触れる一方、ある疑問を持つようになりました。それは、経営職がマネジメント職とは全く異なる役割を担うポストであり、「マネジャー職の延長線上にあるものと考える既存の経営人材の育成方法では真の経営リーダーは育たないのではないか」というものです。

 

若松 私たちタナベコンサルティンググループ(以降、TCG)は、創業以来65年以上にわたり一貫して「トップマネジメントアプローチ」と呼ぶ経営メソッドでチームコンサルティングを提供し、社長人材、経営者人材の特性ついても常に研究してきました。

 

田中先生がおっしゃるように、マネジャーの延長線上に経営者は育たないと考えています。

 

田中 TCGが創業した1950、60年代は、今で言うスタートアップのような新しい会社が次々と生まれた時代ですね。それが1970年代から1990年代にかけて工場モデルに移り、大規模資本会社となり、「日本企業の強みはミドルマネジャーにある」と言われるようになります。いわゆる管理職育成に重きを置く時代であり、勢いのある40歳代が会社を支える一方、経営的・戦略的な経営者育成が軽視される傾向にありました。

 

しかし、2000年代以降はICTの進歩やグローバル化、製品ライフサイクルの短縮化が進み、経営環境は大きく変化しています。会社が生まれ変わらないといけないときに必要なのは企業トップの意思決定ですが、過去の管理者教育を受けてきた社長は、コストダウンという“減量経営”で業績を回復させてきたので、新たな価値を生み出す大胆な意思決定ができなかったのだと考察しています。

 

 

経営人材に必要なリーダーシップ特性と新規事業開発

 

若松 同感です。戦後は創業者世代の社長が多くいましたが、減量経営に入ったタイミングは後継経営者世代にバトンタッチする時期と重なっています。日本の企業数は1999年の485万社から、2021年には約367万社(総務省・経済産業省「令和3年経済センサス-活動調査(速報)」2022年5月)と、22年間で118万社減っています。さらに日本の起業率(開業率)は5.1%(2020年度)と、先進主要5カ国の中では最下位です。

 

つまり、現在の会社を切り盛りしているのは創業経験のない社長がほとんどです。そのため、どうしても管理偏重の減量経営に意識が寄ってしまいます。もちろん、管理は大切な経営技術なのですが、企業変革が必要な時代において、「リーダーシップ」が重要であると考えます。会社や組織におけるリーダーシップの定義ができていないことが問題です。

 

田中 時代が変わる中、これまでのような漸進的な組織変革ではなく、非連続的な組織変化が必要です。後継経営者には「このままの経営ではいけない」と思っている人も多いはずですが、難しいのは人間の認知的な問題で変革が進まないケースが少なくないことです。「20年、30年先を見据えたパーパス経営をしましょう」と言いながらも、そのビジョンの中に自分がいないと思うとなかなか気持ちが入らない。特に、日本企業のトップの任期は短い傾向にあるため、任期中のリスクを避けたり、短期的なリターンを得られたりする取り組みに目が向かいがちです。

 

若松 その点、創業者的経営は長期的な展望を持っています。また、自分で未来を描きながらチームをつくり、事業を育ててきた経験はリーダーシップにおいても重要です。TCGにおける経営人材の臨床研究においては、「事業センス」「経営センス」の2つのセンスを重視してきました。事業センスは創業的センスですが、「事業を見る目、何が成長し、何が儲かるのか」を探求し、見極めるセンスであり、リーダーシップが必要になります。一方、経営センスは、マネジメントや人材、キャッシュフローなど、「どのように計画を立て、人材やキャッシュを管理していくか」といったスキルです。

 

私は経営コンサルタントとして300社以上の企業再生に関与してきましたが、会社変革や成長には「経営センス<事業センス」のバランスが重要だと考えています。会社が潰れたり、廃業したりする要因も、「事業センスの欠如」である場合が多いのです。

 

経営人材には2つのセンスが必要ですが、田中先生がおっしゃるように1990年代以降、日本では経営センスを重視した管理者教育が中心になりました。理由は簡単です。事業センスは教えたり、学んだりすることが非常に難しいからです。

 

私たちはそれを分かっていたので、2つのセンスのバランスを考慮した経営人材教育を提供してきました。田中先生の研究領域でいえば、前者の事業センスが新規事業開発なのだと思います。したがって、管理者の延長線上に経営者の仕事がないという考えには同感です。

 

田中 おっしゃる通りです。経営人材育成において必要とされる経験特性については、1990年代後半に米国のリーダーシップ専門教育・研究機関であるCCL(Center for Creative Leadership)の研究者であるシンシア・D・マッコーレイ氏らがマネジャーの学習に資する経験を「発達的挑戦」と称して、5つのカテゴリーに分類しています。(【図表】)

 

 

【図表】経営人材育成において必要とされる5つの経験特性

出所:田中聡著『経営人材育成論』(東京大学出版会、2021年7月)よりタナベコンサルティング作成

 

 

1つ目が、「ジョブ・トランジッション」(異動)。特に、経営者は本業という本流ではなく傍流から生まれることが多いため、有能な人材は保守的な本流の中で育てるのではなく、積極的に外に出して勉強させるべきです。2つ目は、「高度な責任」。例えば、子会社の経営を任せるなどで養われます。3つ目は、「権限がない中での影響力」。責任は重いが権限がないというジレンマの中でチームをつくることも有効です。4つ目は、「障害」。最後の砦としてトラブルシューティングを経験させること。5つ目は、「変化の創造」。不確実な環境下で変化を生み出す経験をさせることですが、完全に斜陽な業界ではなく、新しい何かをつくり出す余地がある分野で経験を積むのが良いでしょう。

 

これら5つの経験特性を併せ持つ実務的な経験は何かと考えた結果、新規事業開発という答えにたどり着きました。たまたま2010年代半ばから日本企業は新規事業への投資を積極化させていましたし、経営人材育成へのニーズも高まるなどの時流も重なりました。

 

 

田中聡著『経営人材育成論 新規事業創出からミドルマネジャーはいかに学ぶか』(東京大学出版会、2021年7月)

 

 

 

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