タナベコンサルティング・松本（以降、松本）　100年の歴史を持つグローバル企業である旭化成は、唯一無二の人事戦略で成長を続けています。まずは会社の概要について教えてください。

 

白井　当社はマテリアル、住宅、ヘルスケアの3領域で事業展開しており、グローバルでの従業員数が4万6000名を超えています。マテリアル領域は化学品やエレクトロニクスなどの事業、住宅領域は「HEBEL HAUS（へーベルハウス）」やその部材であるヘーベル板をつくる建材事業などがあり、ヘルスケア領域は医薬医療や救命救急といったように、非常に多岐にわたって事業を展開しています。

 

当社の創業は1922年。当初は繊維系の事業が中心でしたが、後に石油化学へ展開し、1970年代ごろから住宅やヘルスケア、エレクトロニクスへ多角化を進めてきました。2000年代からグローバル化が進展し、米国などで企業買収も含めて事業を拡大しています。

 

2016年には事業持株体制に移り、売上高は2兆7265億円（グループ計、2023年3月期）。売上高比率はマテリアルが約半分、住宅建材が約3分の1、ヘルスケアが約5分の1という構成です。直近ではヘルスケアが拡大しており、今後も拡大していく計画です。

 

 

 

松本　本対談のテーマである人財戦略について、旭化成グループの考え方や取り組みをお聞かせください。

 

白井　当社は、時代とともに変化する社会課題に挑戦しながら、事業ポートフォリオを変革してきました。そうした転換を進める一方、旭化成がもともと持っている風土や文化を大事にしていこうと、「野心的な意欲」「健全な危機感」「迅速果断」「進取の気風」からなる『A-Spirit』をまとめました。

 

それをベースに「中期経営計画 2024 ~Be a Trailblazer~」では「人財」に関する戦略のキーワードとして、「挑戦・成長を促す終身成長」「多様性を促す共創力」を掲げています（【図表１】）。

 

100年の歴史で培った無形資産であるグループバリュー「誠実・挑戦・創造」、多様性「幅広い技術 多様な事業 多様な市場との接点」、自由闊達な風土「“さん付け文化”トップと現場の近い距離感」を維持しながらA-Spiritを維持・発展していこうと考えています。

 

【図表1】求められる人財・組織と人財戦略骨子

出所 ： 旭化成講演資料よりタナベコンサルティング作成

 

人財戦略においては「人は財産、すべては『人』から～多様な個の終身成長と共創力で未来を切り拓く～」を掲げて取り組んでいます。

 

「挑戦・成長を促す終身成長」では、個人が自律的にキャリアを形成して成長していくことが基本ですが、個人任せではなく、マネジャーの力も非常に重要だと考えています。「自律的キャリア形成と成長の実現」「個とチームの力を引き出すマネジメント力の向上」の2つを掛け合わせて取り組んでいます。

 

「多様性を促す共創力」では、「多様性を広げる」動きと、広がった多様性をつなげて新しいものを生み出していく「多様性をつなげる」動きが大事だと認識しています。これらによって従業員のウェルビーイングと働きがいを向上させると同時に、会社としてもグループ全体の競争力を高めていきたいと考えています。

 

また、こうした活動がうまく進んでいるかを確認するKPI（重要業績評価指標）を定めています。主なKPIとして「高度専門職人数」は2024年度末で360名。「成長行動指標」では、エンゲージメント調査の指数を参考にしています。「多様な人財活躍指数」は、ラインポストと高度専門職における女性比率を2030年度に10%まで高めるという目標を掲げています。

 

KPIの推移については、高度専門職人数が2018年の180名から2022年は294名へ、成長行動指標が2020年の3.65から2022年には3.71へ上昇。ラインポストと高度専門職における女性比率も2018年の2.2％から2022年には3.7％へと、着実に高まっています。

 

 

 

松本　「人は財産、すべては人から」という思想をカルチャー（企業文化）として展開されていることがよく分かりました。終身成長について、具体策なども含めて紹介いただけますか。

 

白井　終身成長を促す施策をいくつか紹介します。

 

1つ目として、「CLAP（クラップ）」という学習支援システムを2022年度から導入しました。正式名称は「Co-Learning Adventure Place」で、社内外の有益なコンテンツを整備した旭化成独自の学習プラットフォームです。

 

「自律的キャリア形成と成長の実現」と「個とチームの力を引き出すマネジメント力向上」の支援策として、社員一人一人の志向やニーズに応じた専門性強化とキャリア形成支援を目的としています。

 

社内外の学習コンテンツを利用できるラーニングプラットフォームとして、社外のコンテンツである「Schoo（スクー）」「テンミニッツTV」や、社内で作成した学習教材・動画教材・資料などが閲覧できます。現在のところ一部の現場で利用できない状況ですが、将来的には国内の全社員を対象に展開していく予定です。

 

CLAPのポイントは、「終身成長」「みんなで学ぶ」「文化を作る」の3つ（【図表2】）。キャリア自律を推進するために、共に学び、他者から学ぶことで、学んだ状況や情報を共有し合えたり、情報を共有したりできるように設計しました。上司が全てを決めて押し付けるのではなく、社員が自分で考えて行動していけるように支援していくプラットフォームといえます。

 

【図表2】キャリア自律を推進するために、旭化成が目指すこと

出所 ： 旭化成講演資料よりタナベコンサルティング作成

 

2つ目として、経営人財の育成に向け、次世代の経営人財を選抜し育成する全社プログラム「FLY」や、次世代の事業部長層を選抜し育成するプログラム「NEXT」を実施しています。目的は、次世代の経営人財や事業部長人財を育成して、継続的にリーダー人財を生み出していくことです。

 

FLYはグループの社長がプログラムのオーナーになり、全社の人財育成委員会で運営していきます。メンバーは事業部長層や部長層、課長層の各層から選抜され、研修や計画的なローテーションを実施することで、将来のグループ役員の候補者層を厚くしていきます。FLYの事業部版がNEXTです。部門長がプログラムのオーナーとなり、各部門で設計している人財育成委員会で運営しています。

 

3つ目は、「KSA」というエンゲージメントサーベイです。毎年1回サーベイを実施し、個人と組織の状態を可視化しています。サーベイの結果を見ながら「職場や組織をもっと良くするにはどうしたら良いか」について職場で対話をします。その上でアクションプランを策定して取り組みを実行し、1年後にその結果をサーベイでチェックしながら個人と組織の成長と活力の向上を図っていきます。

 

KSAの設計に当たっては、大阪大学大学院経済学研究科の教授、開本浩矢氏の「活力と成長循環モデル」に基づいて、個人と組織の状態を「上司部下関係・職場環境」「活力 (エンゲージメント)」「成長につながる行動」という3つの指標で測定しています。各指標とそれらの影響度合いを確認することで成果を可視化し、組織の状態を把握して次の打ち手に役立てています。