タナベコンサルティング・西村（以降、西村）　コンクリートコーリングは、専門工事企業として持続的成長と高収益体質への変革を実現されています。まずは事業概要をお聞かせください。

 

 

藤尾　当社はダム・橋・トンネル・鉄道・発電所・河川・空港・商業施設といった公共性の高いコンクリート構造物の撤去・除去に特化した事業を展開しています。日本では高度経済成長期から50年以上が経過。コンクリート構造物でできた社会インフラは劣化し、更新の時期を迎えています。その代表的な事例が、各地の高速道路で行われているリニューアルプロジェクト（大規模更新・修繕事業）です。

 

このようなインフラの維持・更新を行う際に、当社は老朽化したコンクリートを撤去するという大役を担っています。また、地下鉄のバリアフリー工事でエレベーターを設置するために床に開口をあけたり、駅舎の改造工事で連絡通路を設けるために壁に開口をあけたりする業務も行っています。

 

人材育成については、社内大学「CCCアカデミー」があります。CCCは「コンクリート・コーリング・カンパニー」の略称で、「未経験者でも大丈夫、入社してからしっかり教育します」というポリシーで教育に臨んでいます。

 

その一方で、既存社員や管理職向けの研修ができていないという課題があります。一部の社員がアカデミーも兼務する状況で、十分な人員と時間を投資できていなかったことが原因です。その反省から、人材開発部を新設して責任者を配置し、本業としてアカデミーを担当する体制にしました。

 

西村　職場環境の改善について、具体的にお教えください。

 

中元　職場環境については、本社を移転してオフィスをワンフロア化しました。以前は4階建てのビルで部署ごとにフロアが分かれ、各フロアが別の会社かと思うくらい風土に違いがありましたが、ワンフロアにしたことで風通しが良くなったと感じています。

 

ただ、世代間のコミュニケーションギャップは今でも課題です。40～50歳代の社員は、これまでの常識を一度置き、新卒社員に合わせて新しい価値観にアップデートすることで、時代に合った新たな仕組みが作れるのではないかと考えています。

 

また、私自身うれしかったのは、2020年に完全週休2日制へ移行したことです。当時の建設業は土曜日も稼働する現場が多く、年間休日105日という働き方でした。新卒採用の求人票を他社と比較したとき、魅力が少ない要因になっていました。

 

完全週休2日制に絡めて人事制度も抜本的に変えました。昇級・昇格のルールを明確化し、給与の男女差を撤廃しました。人事制度は毎年改善し、「頑張れば頑張った分だけ報われる制度」と好評です。

 

さらに、社内のコミュニケーションを活発にしようと「ビジネスチャット」を導入しました。当社は本社勤務の社員と現場勤務の社員が会う回数は少なく、入社してから3年以上会話したことのない社員がいるのが当たり前でしたが、チャットのおかげで簡単にコンタクトが取れるようになりました。

 

健康経営にも取り組んでおり、屋上庭園を造って息抜きをしてもらったり、自然と歩く距離が増えるようなオフィス設計にしたり、野菜中心としたヘルシーな「置き型社食」を手頃な価格で購入できるようにしています。

 

待遇の改善としては、物価上昇に合わせて基本給の５％をベースアップ。また、長時間労働が問題の職種については、11時間のインターバル制度とフレックス制度を導入しました。さらに、女性の制服を廃止しました。社員からすると朝晩着替える必要がなくなり、会社としては制服代が節約できます。自由な服装で出社できることは、採用面でも良い効果が出るのではないかと期待しています。

 

 

西村　改善の推進力を高めていくために「People Fact Book」を作成して人事KPI（人事に関する重要業績評価指標）の算出を進めました。

 

中元　People Fact Book作成のきっかけは、タナベコンサルティングの人事研究会で「ISO30414（人的資本に関する情報開示のガイドライン）」の存在を知ったことです。「このガイドラインに従って社内を整備すれば、環境の整った理想的な会社になれるのでは」と考えました。

 

西村　作成の過程で苦労されたことは何ですか。

 

中元　KPIデータを算出してレポートとしてまとめる段階で、藤尾が定期的に発信している内容と、当社のミッションに整合性がないと気付いたことです。

 

藤尾が発信しているのは、「機械化施工やロボットで省人化・省力化を進め、危険なことは機械がやるようにしたい」ということ。一方、ミッションは「環境配慮型の工法開発でナンバーワンになる」で、人に投資しなくても現在の当社の実力でミッションの実現が可能になっていたのです。そこで、「人に投資することで、将来的に何がしたいのか」を考え直す必要がありました。

 

西村　「人に投資して何をしていくのか」を考えることこそが人的資本経営の大義であり、人事戦略の揺るぎない決定的なポイントです。それを明記したのが、People Fact Bookに掲げた「Purpose・Dream・Belief」ですね。

藤尾　Purposeは、「当社が世の中からなくなったら、世界は何で困るのだろう」というところから考えました。大企業とは異なり、スケールは大きくないのですが、「現実的な問題を解決して社会の役に立てるのはどういうものか」と考えた結果です。

 

Dreamは、破壊的なイノベーションを自ら起こしたいという思いから、「どうすれば当社はつぶれるだろう」という逆転の発想で考えました。

 

Beliefは、「Dreamを実現するために快適に働ける環境を提供しよう」ということで定めています。自分自身の健康や当たり前の生活が保障されていない状況では、社会貢献に目を向けることができませんからね。

 

西村　Purposeを達成するためにDreamをしっかりと追い求め、そのためにはBeliefに書かれている３つの大きな方針である人事戦略を実行していくというストーリーになっているのですね。Dreamの実現に向けた人事戦略についてお話しください。

 

中元　Dream実現のためには、ロボットや機械化施工について当社に足りない部分を補えるような人材の確保が必要です。キャリア採用を積極的に行う一方で、私もその中の1つの分野を専門的に学ぼうと考えています。

 

人材育成については、人材開発部が主体となって土木や機械、ロボット、情報システムなどの知識・経験をボトムアップさせる教育カリキュラムの策定・運営に取り組んでいく予定です。

 

職場環境については、心理的安全性の確保を重視しています。対話の際は「安全な場所宣言」から始めて、「傾聴する」「人の発言を受けて発言する」「人の意見を否定しない」というルールを定めています。KPIで弱点を把握して迅速な改善に努めます。

 

 

 

西村　人的資本経営を実装する取り組みは始まったばかりですが、現時点での成果と今後の展望をお聞かせください。

 

中元　成果の1つ目は、理想的な会社にするためになすべきことが体系的に分かったことです。人事課題が可視化されたことで改善のスピードが上がると考えています。

 

2つ目は、「人に投資して何がしたいのか」を徹底的に追求して生まれたDreamを実現するためのぶれない方針ができたこと。

 

3つ目は、パブリックコミットメントの効果が得られたことです。毎年、情報を開示すると決めることで強制力が働きます。

 

藤尾　当社は2023年で創業45年になります。これまでの良い伝統や風土は残しつつ、時代や世界の潮流に合わせたアップデートに取り組んでいます。その際、常に考えているのは「いかに多くの人の役に立って、いかに多くの人を喜ばすことができるか」ということです。

 

新しい仕組みを取り入れる際、社内の抵抗はどんな会社でもあります。最初は抵抗されることにストレスを感じますが、だんだんと慣れてきてうまく乗り越えられるようになり、今では抵抗を折り込み済みで推進できるようになりました。

 

会社の持続的な成長という理想が実現するように、まずは行動し、環境を変えてみる。それによって、数多くの中小企業に活力が生まれることを期待しています。

 

西村　本対談を通して学ぶべきポイントは、「人への投資で描ける未来は変わる」「定性的な感覚人事から定量的な戦略人事へ」「人材や組織の価値を再定義する」、この3点です。人的資本として人材の価値を再定義し、投資する対象へと認識を変え、自社での取り組みを進めていただきたいと思います。

 

 

 

Interviewer

西村 直人　にしむら なおと
タナベコンサルティング HR ゼネラルマネジャー