コンサルティング メソッド
2017.05.31
「働き方改革」を通して「社員総活躍企業」をつくる：川島 克也
働き方改革の本質は社員総活躍企業
現在の企業経営の重要課題は、「働き方改革」である。実際、最近の企業の中期経営計画や年度方針を見ると、働き方改革（もしくは、それと同じ趣旨のもの）をテーマに掲げている企業が目立つ。
しかしながら、その内容を見ると「残業時間の削減」や「女性社員、高齢社員が働きやすい職場づくり」のように、断片的に捉えている企業が多い。確かに、慢性的な長時間労働体質で、「社員の退職が後を絶たない」「精神的な病気を発症する社員が増えている」「社員のモチベーションが低下している」など、現象面での課題が発生している企業は、残業時間の削減が優先事項となるだろう。
ところで、働き方改革とは何か。ここで挙げるのは、政府の「働き方改革実現会議」がまとめた「働き方改革実行計画」のロードマップ（期間：2017～2016年度）で示された主な11項目である。
あらためて項目を見てみると、今後の労働人口の減少に対し、いかにして労働力を確保していくかという姿勢が伺える。企業にとっても、労働力確保は重要な課題であり、働き方改革を進めることで必要な人材を確保する効果が得られる。
ただ、単なる“頭数合わせ”的に人材を確保しても、組織としての生産性向上にはつながらない。採用した人材を育成し、活躍してもらい、定着させることによってようやく生産性向上が実現する。働き方改革の本質は「一億総活躍社会」の実現といわれるが、企業においては「社員総活躍企業」を目指すべきゴールとして取り組むことが必要である。
そして、この働き方改革を一過性のブームに終わらせず、組織・人材の改革につなげることが何よりも求められる。
事例企業に学ぶ、社員総活躍企業のポイント
今号においては、先進的な働き方改革によって成果を上げている3社を紹介している。
「100人いたら100通りの働き方」を目指して「多様な働き方ができる職場づくり」に成功しているサイボウズ。理念を軸に「女性が幸せに働ける環境づくり」に挑戦しているランクアップ。「子連れ出勤」という働き方で小さな子どもを持つママをサポートするソウ・エクスペリエンス。3社に共通するのは、人材を企業成長の源泉として捉え、それを確実に施策として実行している点である。
3社の取り組みを参考にするには、先進的な施策だけではなく、導入の目的・背景、人材に対する考えも合わせて理解する必要がある。3社の取り組みから、働き方改革によって社員総活躍企業をつくるポイントを、以下の5つのポイントで整理する。
（1）社員一人一人を認め、活躍できる環境をつくる
社員総活躍企業とは、文字通り、全社員が活躍する機会、環境が与えられる会社である。事例企業の3社は、職場環境の未整備や女性社員のライフスタイルの変化による離職リスクという課題に直面した。
その際に、「社員が離職することは、企業経営にとって大きなマイナスである」ということを理解し、いかにして長く働いてもらうかを考えることが改革の出発点となっている。3社に共通しているのが、「社員全員に活躍してもらう」ことを強く意識している点である。
とはいえ、社員の離職率を下げることは必要であると認識しながらも「Aさんは退職してもよいが、Bさんはダメ」というように、人の選別をしてしまっているのが実情だ。社員総活躍企業となるには、社員一人一人の特性、長所を理解し、どうしたら活躍してもらえるかという価値観で考える習慣を身に付けることが必要である。そのためには、
①「人材カルテ」※による社員一人一人の特性・長所の把握
②トップ・役員レベルで、社員一人一人の活躍を討議する「人材戦略ディスカッション」の実施
③トップ・役員と社員が直接コミュニケーションできる機会をつくる
――などが求められる。特に、トップ・役員レベルの「人材戦略ディスカッション」は、トップ・役員の価値観の変革と共有には必須である。
（2）改革の軸を理念・ミッションとする
社員一人一人の特性、個性に注目していくと「組織としての一体感」が損なわれるリスクが生じる。そうした中で、改革を進めながら、一体感を保つためには「理念・ミッション」を軸とする必要がある。
サイボウズのミッションは、「世界で一番使われるグループウェアメーカーを目指す」である。そして、顧客にサイボウズのグループウエアを使ってもらい、チームワークを高めてもらうことを使命としている。そのために、徹底的にチームワークのことを考え、自社で実践してきたことが今の「働き方」につながっているとのことである。
ランクアップにおいても、残業を減らし、福利厚生を充実させ、売り上げが伸びていても社員の活力が上がらない状況に対して、経営理念を見直し、浸透させる取り組みを行っている。理念・ミッションを軸とすることは、社員の使命感を高め、定着率を高めるだけでなく、自社の働き方に合った人材を採用するといった効果も期待できる。
（3）プラス発想で取り組み、プラスの価値を創造する
中堅・中小企業の経営者、幹部、人事担当者と話をすると、「時間外労働を削減できない」「人件費が上がってしまう」「結局、働き方改革ができるのは大手企業だけだ」といった、ネガティブな言葉が並ぶ。
しかし、働き方改革は企業の経営体質、組織風土を変え、人材力を高める絶好の機会である。例えば、時間外労働の削減は、付加価値を上げる業務に集中できる環境づくりを実現し、業績向上にもつなげられる。
同一労働同一賃金への取り組みは、業務の標準化、役割分担による生産性向上、賃金・評価など処遇の明確化、また適正な教育の実施などによる効果も期待できる。
事例3社をはじめ、働き方改革で成果を上げている企業は、例外なくプラス発想で取り組んでいるのも特徴である。
（4）新しい家族の形をつくる（New 家族主義企業）
「家族主義」を標榜する日本企業は多い。しかしながら、時代によって家族の形が変わるように、企業における“家族の形”も変化は避けられない。昭和の家族は、家族全員で同じ時間に、同じ場所で食事をして、同じテレビを見るというのが一般的であった。だが平成に入って、家族の形は多様化している。
同じように、企業においても、PC・インターネット、携帯電話の普及により、ワークスタイルは大きく変化している。「家族主義企業」の形にも変化が必要である。
例えば、サイボウズには「育自分休暇」という制度がある。これは、35歳以下の社員であれば、退職しても6年以内ならサイボウズに復職できる制度である。若いときに自社で仕事を経験した社員は、「サイボウズの理念・価値観を共有した人材」であり、そういった社員が他社の仕事のやり方、考え方を学んで戻ってきてくれるのは、会社にとっては雇用確保以上にプラス効果が大きいとの考えである。
捉え方によっては、「家業を営む経営者が、後継者の子どもを修業に出して、成長して戻ってきて、家業を大きくさせる」のと同じ考え方ともいえる。また、ソウ・エクスペリエンスでも、サイボウズと同様に副業を認めており、社員一人一人の「働きがい」「成長」をバックアップしている。
従来の家族主義企業の多くは、「年齢給」「年功給」「家族手当」「住宅手当」「食事手当」といった給与で報いることで「つながり」を保っていたように思われる。社員一人一人を家族として、その成長を描くことで、新しい家族主義企業をつくる視点が必要である。
（5）トップのリーダーシップ
働き方改革に限らず、改革にはトップのリーダーシップが必要だ。事例3社は、それぞれの取り組みをトップ自ら実践しているのが共通点である。トップが働き方改革を方針として宣言すると同時に、トップ自ら行動を変えることで推進力を発揮する。
また、3社に共通しているのが、どれだけ成果を上げても、自社の取り組みには課題がまだまだあると考えていることである。人材を「企業経営の中心」と考えているからこその問題意識であり、「人材活躍」は企業にとって永遠の課題であることの表れでもある。
人材投資により“人を活かし、育てる会社”となる
企業経営における3大投資は、「商品開発投資」「市場開発投資」「人材開発投資」である。しかし、商品開発と市場開発は進んでいるが、人材開発が遅れている企業、そもそも人材開発投資に対する意識がない企業もまだまだ多い。投資というと、「お金を出して外部研修を行う」というイメージを持たれがちだが、前述のようにトップと役員が「人材戦略ディスカッション」を行うこと自体が投資でもある。
2017年3月に、「ほぼ日」をJASDAQに上場させたコピーライターの糸井重里氏は、「上場で調達する資金を使って人がほしい。人を一人雇うのは工場を一つ建てるのと同じようなもの。それほど一人の人間が果たす役割は大きい。大きな工場が一つ建つぐらいの人が会社に入ってくれるような環境を整えるには、大きなコストがかかる」と述べている（日本経済新聞電子版、2017年3月4日付）。まさしく、今後の人材投資に対する指針を示している言葉である。
製品・サービスのコモディティー化が進む中で、競争力を生み出す力は紛れもなく人材である。「働き方改革」を一時のブーム、規制に対する対症療法的な対策に終わらせず、社員総活躍企業（＝人を活かし、育てる会社）になる戦略と捉えて取り組むことが求められる。
（4）新しい家族の形をつくる（New 家族主義企業）
「家族主義」を標榜する日本企業は多い。しかしながら、時代によって家族の形が変わるように、企業における“家族の形”も変化は避けられない。昭和の家族は、家族全員で同じ時間に、同じ場所で食事をして、同じテレビを見るというのが一般的であった。だが平成に入って、家族の形は多様化している。
同じように、企業においても、PC・インターネット、携帯電話の普及により、ワークスタイルは大きく変化している。「家族主義企業」の形にも変化が必要である。
例えば、サイボウズには「育自分休暇」という制度がある。これは、35歳以下の社員であれば、退職しても6年以内ならサイボウズに復職できる制度である。若いときに自社で仕事を経験した社員は、「サイボウズの理念・価値観を共有した人材」であり、そういった社員が他社の仕事のやり方、考え方を学んで戻ってきてくれるのは、会社にとっては雇用確保以上にプラス効果が大きいとの考えである。
捉え方によっては、「家業を営む経営者が、後継者の子どもを修業に出して、成長して戻ってきて、家業を大きくさせる」のと同じ考え方ともいえる。また、ソウ・エクスペリエンスでも、サイボウズと同様に副業を認めており、社員一人一人の「働きがい」「成長」をバックアップしている。
従来の家族主義企業の多くは、「年齢給」「年功給」「家族手当」「住宅手当」「食事手当」といった給与で報いることで「つながり」を保っていたように思われる。社員一人一人を家族として、その成長を描くことで、新しい家族主義企業をつくる視点が必要である。
（5）トップのリーダーシップ
働き方改革に限らず、改革にはトップのリーダーシップが必要だ。事例3社は、それぞれの取り組みをトップ自ら実践しているのが共通点である。トップが働き方改革を方針として宣言すると同時に、トップ自ら行動を変えることで推進力を発揮する。
また、3社に共通しているのが、どれだけ成果を上げても、自社の取り組みには課題がまだまだあると考えていることである。人材を「企業経営の中心」と考えているからこその問題意識であり、「人材活躍」は企業にとって永遠の課題であることの表れでもある。
人材投資により“人を活かし、育てる会社”となる
企業経営における3大投資は、「商品開発投資」「市場開発投資」「人材開発投資」である。しかし、商品開発と市場開発は進んでいるが、人材開発が遅れている企業、そもそも人材開発投資に対する意識がない企業もまだまだ多い。投資というと、「お金を出して外部研修を行う」というイメージを持たれがちだが、前述のようにトップと役員が「人材戦略ディスカッション」を行うこと自体が投資でもある。
2017年3月に、「ほぼ日」をJASDAQに上場させたコピーライターの糸井重里氏は、「上場で調達する資金を使って人がほしい。人を一人雇うのは工場を一つ建てるのと同じようなもの。それほど一人の人間が果たす役割は大きい。大きな工場が一つ建つぐらいの人が会社に入ってくれるような環境を整えるには、大きなコストがかかる」と述べている（日本経済新聞電子版、2017年3月4日付）。まさしく、今後の人材投資に対する指針を示している言葉である。
製品・サービスのコモディティー化が進む中で、競争力を生み出す力は紛れもなく人材である。「働き方改革」を一時のブーム、規制に対する対症療法的な対策に終わらせず、社員総活躍企業（＝人を活かし、育てる会社）になる戦略と捉えて取り組むことが求められる。
PROFILE
川島 克也
Katsuya Kawashima
タナベ経営 コンサルティング戦略本部／副本部長。経営全般からマーケティング戦略構築、企業の独自性を生かした人事戦略の構築など、幅広いコンサルティング分野で活躍中。企業の競争力向上に向けた戦略構築と、強みを生かす人事戦略の連携により、数多くの優良企業の成長を実現している。