帝国データバンク「全国社長年齢分析」※1によれば、2020年の社長の平均年齢は60.1歳。1990年の調査開始以来、初めて60歳を超え、過去最高を更新した。 上場企業社長の平均年齢は58.7歳で、「60代」が43.3％を占める。上場・非上場企業を合わせると、「70代以上」が24.7%で、全体の約4分の1になる。とりわけ、非上場企業において社長の高齢化が顕著であり、事業承継問題は深刻な状況にある。 経営者の引退年齢は、60歳代後半から70歳であり、多くの経営者が引退年齢に差し掛かっている。中小企業庁※2によると、2025年までに6割以上（約245万人）の中小企業・小規模事業者の経営者が70歳を超え、そのうち127万人（日本企業全体の3分の1）の後継者が未定である。 また、帝国データバンクの調査から、現経営者の先代経営者との関係性（就任経緯別）をみると、2020年の事業承継は「同族承継」が34.2％。2018年から8.5ポイント低下しており、急減傾向にある。一方、血縁関係のない役員や従業員などを登用した「内部昇格」は34.1％となり、同族承継のわずか0.1ポイント差に迫った。社外の第三者が就任した「外部招聘」は8.3％で、同じく割合が高まっている。ここから、事業承継の傾向として「親族内承継」から「親族外・第三者承継」へシフトしてきていることが分かる※3。 さらに、昨今は事業承継M&Aの相談も増えている。難しい経営環境の中、後継者不在によるM&A（譲渡）が増加していると考えられる。大企業（安定企業）の傘下に入り、経営と雇用を安定させることは、事業継続に有効な選択肢の1つである。 事業承継と言えば、経営権を創業家が代々継承するスタイルが多かった。ところが近年は、前述したように、社内から内部昇格という形で役員や従業員を社長に登用したり、外部から第三者を招聘したりする「所有と経営の分離」スタイルが増加している。 多様化する事業承継スタイルの中で、自社に最適なスタイルを選択するポイントの1つは、「所有と経営」の関係をどうするかである。所有も経営も、①親族、②役員（従業員）、③第三者の順で納得度が高まるが、さまざまな理由で所有と経営を分離するスタイルが増えている。 ※1…帝国データバンク「全国社長年齢分析」（2021年2月5日） ※2…中小企業庁「中小企業・小規模事業者におけるM&Aの現状と課題」 ※3…帝国データバンク「全国企業『後継者不在率』動向調査(2020年)」（2020年11月）

企業や事業の成長ステージは、①創業期、②成長期（躍進期）、③成熟期（安定期）、④衰退期（事業承継期）、という段階を経て進んでいく。その各過程の中で「転換期・危機時期」がやってくる。そのため、企業や事業のライフサイクルの中で、常にどのような「出口戦略（EXIT）」を講じるかを考える必要がある。企業（事業）のライフサイクルで考える際には、企業の成長ステージに合わせて取るべき選択肢（出口戦略）を変えていく必要がある。（【図表1】） 【図表1】企業（事業）のライフサイクルに合わせた出口戦略 出所：タナベ経営にて作成

起業する場合、誰しもまずは事業目的を設定し、その事業目的の達成に向けた道筋を考えていく。事業目的の達成なくしては、会社の発展も、出口戦略もあり得ないからである。 一方で、最近では事業目的の達成は前提として捉え、その先にある「IPO（株式上場）」「M&A」「事業承継」といった出口戦略を見据え、事業の立ち上げや事業展開を行う起業家も増えている。これは、学生が起業したり、企業の一部がスピンアウトして事業承継や起業をしたり、クラウドファンディングで出資を募って起業したりするなど、若い起業家が増え、経営に対する意識が変化していることが要因と考えられる。 起業した会社を最短距離で軌道に乗せるためには、出口戦略を踏まえた組織の構築と事業展開を進める必要がある。なお、創業期は、金融機関からの資金調達が難しいので、ベンチャーキャピタルなど、資本提携による資金調達を検討することが多い。 企業や事業が成長期に入った段階で、成長を加速するために、IPOを目指して社内や社外の体制を整えながら事業を成長させる、M&Aを活用して事業規模を拡大させる、事業の数を増やしながら事業ポートフォリオ戦略により企業規模を拡大させるといった具合に、成長加速を意識しながら事業を展開することが重要だ。 成熟期においては、不採算事業の撤退など既存事業の見直しと新規事業開発による事業ポートフォリオの組み替えで、企業としての衰退（企業価値の減少）を食い止める打ち手が必要である。 事業承継期においては、社員や取引先や金融機関などのステークホルダーに対する責任という意味からも、企業価値を目減りさせることなく、後継者へ会社を引き継ぐことが重要である。事業承継における出口戦略には、大きく分けて、①親族内承継、②役員や従業員などへの承継、③M&Aなどによる第三者への承継といった選択肢があることは、前述の通りである。 【図表2】は、出口戦略の方策と経営者の経営権・資金取得の関係を表したポジショニングマップである。縦軸は「従前の経営者や経営陣が経営権を保持できるか」を示し、横軸は「従前の経営者や経営陣が出口戦略によって資金を取得できるか」を示す。 【図表2】出口戦略の方策と経営者の経営権・資金取得の関係 出所：タナベ経営にて作成 IPOは、経営者が代わる必要性が少なく、かつ、オーナー兼経営者がIPOによって資金を得られる可能性が高いために、会社を継続して経営していきたいという経営者にとっては、一番メリットがある方法である。 次に、M&Aを選択する場合、オーナー兼経営者は、会社を売却することで対価を得る場合が多い。一方、新たなオーナーから引き続き経営を委任されない限りは、経営者としての地位を退かざるを得ない。 MBO※4は、オーナー兼経営者にとって会社売却の対価を得られる場合が多い一方で、経営者としての地位は退くことになるケースが多い。オーナー以外の経営者・後継者は、会社買収資金を支出し、経営者として経営権を保持するという関係になる。 親族内承継は、オーナー兼経営者が資金を得られることもあるが、多くの場合、贈与や相続などを利用して行われるため、オーナー兼経営者は、従前に保有していた経営権を喪失し、かつ資金取得はないケースが多い方策である。 なお、「IPO」「M&A」「MBO」「親族内承継」にはさまざまな段階があり、これらを併用することもあるので、一概に言い切ることはできない。とはいえ、一般的な傾向として「経営権の保持」と「資金獲得」を軸にしたポジショニングで、出口戦略を検討すると整理しやすい。 ※4 役員陣が自社の株式や事業を買収して独立すること

5つの事業承継スタイル

❶親族内承継（オーナーシップ型資本承継） 親族内承継とは、資本と経営を同時に承継することである。議決権の集中と相続・株価対策が資本面の課題であるが、経営課題としては次世代組織体制の設計が大きい。資本面の課題については、「新・事業承継税制」の活用も視野に入れると良い。 平成30年度税制改正で創設された「新・事業承継税制（特例措置）」では、10年間の期間限定措置として、納税猶予対象が全株式、かつ相続税についても100％相当まで猶予限度額が拡大され、雇用確保要件も実質的に撤廃されるという大胆な見直しが実施された。（【図表3・4】） 【図表3】「新・事業承継税制」の改正ポイント 出所：中小企業庁ホームページを基にタナベ経営にて作成 【図表4】「新・事業承継税制」の主な適用要件 出所：クオリスWebサイト「新・事業承継税制がわかる！」を基にタナベ経営にて作成 この税制を活用するためには、2023年3月31日までに、「特例承継計画」を都道府県に提出し、確認を受ける必要がある。また、2027年12月31日までに、贈与または相続により自社株を承継する必要がある。 ❷ホールディング型資本承継 親族内の後継者が不在、または後継者の経営能力に不安がある場合、資本と経営を分離する事業承継が、ホールディング経営である。財産・債務はオーナー家で代々継承しながら、事業は優秀な社員に任せることができる。 オーナーにとっては、グループの成長と株価高騰を切り離すことができるため、長期の税務プランによる安定的な株価政策を講じることができる。大企業のみならず、中堅・中小企業においても、組織再編税制やグループ法人税制の運用により、最小のキャッシュアウトでホールディングス化が可能になっており、財務・資本戦略面で大きな効果を得られる事例が増えている。 事業戦略面では、各事業の意思決定の迅速化と経営（業績）責任の明確化、M&A・新規事業の推進や企業再編の促進により、成長スピードを加速することができる。組織・人材戦略面では、優秀な役員や社員に、事業会社社長という経営者登用の機会を与えることで、組織が活性化されるというメリットがある。 このように、ホールディングス化には多くのメリットがあるが、グループの全体最適を推進するために、経営企画・マネジメント・ガバナンス・シェアードサービスなど、ホールディング会社と事業会社の機能分担を取り決め、求心力と遠心力を働かせたホールディング経営（グループ経営）を推進することが重要である。 ❸IPO型資本承継 IPOは、社会的信用や従業員の士気・帰属意識の向上、人材獲得面での優位性などで大きなメリットがあるが、上場維持コストが高いなどのデメリットもある。IPOのポイントは、株式上場市場の選定、上場基準と自社の成長性のギャップを把握した上で、株式上場に向けたビジネスプランの明確化と中期経営計画の策定をすること、現状の内部管理体制などを精査し、上場レベルの社内体制を構築することである。 ❹MBO型資本承継 親族に後継者がいないため、自社の有能な役員陣に会社を譲渡するのが、MBO（マネジメント・バイアウト）型資本承継である。役員陣が経営権を後継経営者を中心に保有することで経営が安定する。株式は時価での買い取りとなり、オーナー保有株式の現金化が可能となる。株式の散逸防止や社員の理解を得やすいなどのメリットがある。 また、上場企業が非上場化する際にも、ファンドなどと組んでMBOを実施する。非上場化により、所有と経営を一体化させることで、意思決定のスピードが上がる。上場企業はどうしても、毎期（毎四半期）の利益創出と株主への分配という短期的な業績を求められるが、抜本的に中長期的な視点で経営改革を実行するためにはMBOという手法が有効である。経営改革後、成長軌道に乗り、再上場を果たす企業も多い。 ❺M&A型資本承継 後継者がいないため、社外の第三者に会社を譲渡する手段がM&A型資本承継である。「後継者不在」という事業承継問題の解決手段として、株式の全部または一部を売却、あるいは事業を譲渡する。大企業の傘下に入れば、経営や雇用は安定する。 また、オーナー保有株式は時価での買い取りとなるため、オーナーは株式の現金化が可能となる。最近は、米国のユニコーン企業※5がIPOよりもGAFA※6傘下に入ることを出口戦略としていることが多く、日本でも出口戦略の選択の1つとして定着化しつつある。 ベンチャー企業が目指す出口戦略は、IPOかM&Aである。M&Aによる出口戦略のメリットには、①売却するための条件がないこと（IPOは条件が厳しいが、M&Aは双方が合意すれば利益が出なくても良く、短期間でも可能）、②シナジー効果（販売シナジー、操業シナジー、投資シナジー、開発シナジーなど）が得られることの2つがある。相手が大企業であれば、このシナジー効果はより大きく、事業成長のための資金確保や従業員の雇用安定につながる。 一方、デメリットとして、①経営権がなくなること、②利益額が少なくなる可能性があることが挙げられる。IPOのメリットである、①経営権を確保できる、②IPO後の成長により株価上昇で利益が増えるということの裏返しである。いずれにしてもメリットとデメリットを深く考えた上で、IPOかM&Aの出口戦略を選択していただきたい。 最後に、5つの事業承継スタイル別のメリット・デメリットを【図表5】に示す。自社に最適な事業承継スタイルを選択する上で、参考にしていただきたい。 ※5…企業評価額が10億ドル以上で設立10年以内の非上場ベンチャー企業 ※6…米国主要IT企業であるGoogle、Amazon、Facebook、Appleの総称 【図表5】5つの事業承継スタイル別メリット・デメリット 出所：タナベ経営にて作成