2025年の崖
2020年の新型コロナウイルス感染拡大を契機に、企業規模の大小にかかわらずDX（デジタルトランスフォーメーション＝最先端のデジタル技術を活用した経営革新）への取り組みが加速している。
ただし、それ以前からデジタルツールの活用は企業の大きな課題であった。経済産業省が2018年9月にまとめた「DXレポート」によると、企業が既存のITシステムを刷新せずに放置すれば、2025年以降は日本全体で最大12兆円もの経済損失が毎年続くとされ（「2025年の崖」問題）、先進分野であるはずのITシステムの老化に危機感が高まっていた。そしてコロナ禍によってデジタルシフトが一気に進んだのである。
出所：経済産業省「DXレポート～ITシステム『2025年の崖』の克服とDXの本格的な展開～」(2018年9月7日)を基にタナベコンサルティング作成
もっとも、この背景には、「動く」ことに抵抗感を覚える人が増えた、デジタル化への心理的ハードルが低下した、リスクヘッジに対する重要度が高まったなど、人々の価値観が大きく変化したことも影響した。
価値観が変わったことによって、「社会」（ルール）、「業界」（付加価値）、「企業」（働き方）、「個人」（ワーク・ライフ・バランス）などコミュニティーにさまざまな変化をもたらした。こうしたニューノーマル（新しい常識）が生まれる時代では、人々が「高度化」（考え方）、「自動化」（業務）、「離散化」（労働環境）、「合理化」（行動）していく。
そのためデジタルツールを効果的に活用し、生産性を高めていくことが企業の最重要課題となった。とりわけAIの急速な進展により、「自動化」「離散化」および「合理化」については早急な対応が求められている。
デジタルツール導入の流れ
では、企業はこれからDXに対して、どのような対応をすればよいのだろうか。デジタルツールを導入するといっても多岐にわたるため、まずは導入する目的を明確にしなければ、正しく活用して成果を得ることはできない。具体的には、次に示す4つの活用ステップを踏むことが重要である。
❶「自社の価値」をリ・デザイン
自社を取り巻く経済環境、自社が所属するマーケット、そして自社の事業動向などから、想定されるリスクと機会を抽出し、顧客視点と社員視点から見た自社の価値を再定義することが初めの一歩となる。顧客視点では「誰に」「何を」提供するかだけでなく、「どのように」提供するかをバリューチェーン（価値連鎖）に沿って定義する。また、社員視点でオフィスの役割や組織活動の意味を再定義する。
❷新たな価値に基づいた「ニューノーマル」を設計
現状の業務フローを見える化した上で、再定義した新たな価値に基づいて業務フローを再設計する。「人が動くことに価値があるか」を判断基準とし、自動化を進める業務やアウトソーシング（外部委託）する業務を選定する。現状維持バイアス（変化を受け入れず現状に固執する心理傾向）を排して、CanBe(キャン・ビー／なり得る姿＝できること）とToBe(トゥー・ビー／あるべき姿＝目指すべきこと）の双方を設計することがポイントだ。この段階で初めて、自社に必要なデジタルツールの導入を検討することになる。
❸個人別の役割とマネジメント方法の設計
直接会って対話をするコミュニケーションが減るという前提で、それぞれの社員に果たしてほしい役割と、それらの進捗状況を把握・評価するシステムを設計する。当然、短期的な成果主義や目先の業務遂行のみならず、若手社員・部下の育成など中長期的な事業継続に対する貢献も、役割として定めることが重要である。
❹ベンチマーク指標と検証方法の設計（および実施）
業務フローのデザインとともに、ベンチマーク（基準との比較評価）すべき生産性指標とその検証方法を設定する。生産性向上の目的とともに生産性指標をあらかじめ定めて逐次、客観的データに基づいたモニタリングと継続的改善を図る仕組みを構築することが重要である。
デジタルツールの導入・活用
デジタルツール導入や社内システムの開発（構築）では、前述のニューノーマルに基づいて導入・開発方法を選択することが重要である。その際は次の2つのパターンを使い分ける必要がある。また、デジタルツールの活用・運用においては、大きく3つのフェーズがある。
❶アジャイル型
予定していた仕様や設計の変更は当然あり得るという前提に立ち、初めから厳密に仕様を定義せず、おおよその仕様で細かい反復開発（実装・検証・修正）を繰り返しながら、徐々に進めていく手法である。後述のウオーターフォール型に比べ、スピーディーに導入・開発できる。RPA※など自動化ツールの導入がこれに当たる。
❷ウオーターフォール型
水が上から下へ垂直に落ちる滝（ウオーターフォール）のように、設計やプログラミングなど上流工程から下流工程に至る各作業を1つずつ終わらせて、次に進む方法である。順番通りに前工程の品質を確保しながら、後工程での不具合リスクを最小限に抑える古典的な手法で、基幹システムの導入・開発などがこれに当たる。
フェーズ1
ツールやシステムの運用で自動化・効率化を図り、人の作業をデジタルに置き換えていく、いわば「引き算的発想」のフェーズである。例えば、バリューチェーンの省人化、非効率アプローチの削減、RPAなどによるパソコン定型業務の自動化、グループウエアやウェブ会議の活用による場所と時間の分散化である。
フェーズ2
引き算的発想の次は、デジタルを活用して付加価値を付けていく「足し算的発想」の段階である。例えば、オンライン営業による商談・受注件数の大幅増加やSNSとウェブサイトの運用による集客数増加などである。フェーズ1と同時に進める場合も多いが、フェーズ2では、より顧客視点、従業員視点を持ったツール・システムの選定と活用が必要となる。
フェーズ3
フェーズ1、2を経て、本格的に活用していく「掛け算的発想」の段階になる。例えば、人が経験と勘と度胸で判断していた需要予測や行動予測などをAIに置き換え、幾何級数的に増加していく収集データを機械学習やディープラーニング（深層学習）などによる解析を重ね、精度の高い判断実績を積み上げていく。
※ロボティック・プロセス・オートメーション。ソフトウエアロボットによるデスクワークの代行・自動化
生産性向上という成果へつなぐ
一方、デジタル化の推進に当たっては、ツールやシステムを選定する以前に、人の意識や考え方、計画性、そして常識に縛られない組織風土など、アナログ要素の改善も極めて重要である。私は生産性向上コンサルティングを実践する中で、デジタルツールの導入や社内システムの開発に参画することがあり、人や組織に起因するさまざまな失敗事例を見聞きしてきた。参考までに、よく見られる「陥りやすい失敗例」を紹介しよう。
ニューノーマルな時代における生産性向上は、デジタルツールを効果的に活用していくことが必須である。とはいえ、最終的に決断・行動するのは人である。単に「便利なツールがあるらしいから、導入してみようか」といった安易な取り組みだと成果は出ない。自社に最適な業務フローをデザインし、正しいステップで計画的かつ柔軟に導入・活用して生産性向上という成果へつなげていただきたい。
PROFILE
武政 大貴
Hirotaka Takemasa
タナベ経営 経営コンサルティング本部 本部長代理 経営の見える化研究会リーダー。中期ビジョン、経営戦略～経営計画策定、また、企業再生・再建支援コンサルティングにより、数多くの企業成長、収益体質改善で活躍。また5S・VM活動支援においては、経営視点からの企業体質改革を実現している。現実・現場・現品主義を信条とする行動派コンサルタント。中央大学法学部卒業。