残業時間の削減だけで生産性は上がらない
「働き方改革関連法」が2019年4月に施行されたことを受け、各企業がさまざまな対策、改善に取り組んでいる。タナベ経営のコンサルティング活動においても、同法への対応に関する相談を受ける機会は多い。中でもダントツで多いのが「残業」についての相談である。
この関連法の「時間外労働の上限規制」では、時間外労働を原則月45時間かつ年360時間まで、繁忙期であっても月100時間未満、年720時間以内にするなどの上限が設けられ、これを超えると刑事罰が科される。2019年4月の施行以降、大企業にはすでに適用され、中小企業には2020年4月からの適用が決定している。これに伴い、各企業で残業削減が余儀なくされているのだ。
しかしながら、「生産性＝アウトプット÷インプット」である以上、「成果（アウトプット）を出すための労働時間（インプット）を圧縮していくこと」と、「限られた労働時間（インプット）の中で、多くの成果（アウトプット）を出す仕組みを作ること」の両面からのアプローチが必要である。
ただ、現状では多くの企業が「働き方改革」＝「労働時間および残業の削減を目的としたアプローチ」、つまりインプットの削減に終始している。その結果、時間外労働是正への対応（＝残業規制）が、単純な労働時間の削減による業績悪化や生産性の低下を招いている企業も少なくない。
実際、残業規制の号令や強制的な定時退社など表面的な施策にとどまるのが、多くの企業の働き方改革の実態である。根本的な改善につながらず、結果的にサービス残業の温床となり、社員と経営陣の間に溝が生じ、悪循環に陥るケースが散見される。
こうした現状を踏まえた上で、社員の働き方改革を考えた場合、経営サイドの“ 働き方改革” にもしっかりとアプローチすることが必要だろう。
では、その改革を進める上で、根本的な改善策とは何か。ここで問題となるのが、残業や長時間労働を前提とした「ビジネスモデル」である。これが諸悪の根源になっているパターンは多い。
つまり、問題は社員の働き方ではなく、会社の“ 稼ぎ方” にあるのだ。誤解を恐れずに言うと、儲からない事業・サービス・商品は、社員の犠牲（サービス残業や長時間労働）の上に成り立ったビジネスである可能性が高い。
この状態に陥っている企業において、「働き方改革＝労働時間の削減」というアプローチは命取りになりかねない。だからこそ、「稼ぎ方改革＝ビジネスモデルの転換」を経営層主導で断行する必要がある。
ビジネスモデル転換の五つのポイント
とはいえ、ビジネスモデルを変えるのは並大抵のことではない。そこで本稿では、ビジネスモデルを転換するきっかけとなる五つのポイントを提唱したい。
（1）単価（価格）を上げる
商品・サービスの単価（価格）を上げること。ここで大切なのは、「原価からの積み上げ＝適正価格」という幻想を捨てることだ。あくまでも、顧客が商品・サービスから受け取るベネフィット（便益）をベースに価格を算出する思考が必要である。
これを基に、次の（2）?（5）のポイントと併せて単価設定や商品・サービス設計の見直しをお勧めする。
（2）ターゲットを変える（絞る）
BtoB（法人）対象の商品・サービスであれば、BtoC（個人）を対象に変更（追加）する。法人であれば売上規模・業種業態・エリア、個人であれば性別・年齢・年収帯・属性などの視点でターゲットを変える、もしくは絞る。これにより、一つ目のポイントに挙げた単価アップのイメージが容易になる。
事例を紹介しよう。釣り具メーカーA社は、これまで“ 釣り人” を対象にした商品設計を行ってきた。当然ながら、ユーザー（釣り人）に提供する釣り具のベネフィットは“ 魚が釣れる” ことである。単価は数百円～千円前後が定番だった。
しかし、ある時“ 釣り人” から“ ユーチューバー” へ対象を変更できないかと考え、商品・サービス設計について社内でディスカッションした。すると、“ 魚が釣れる” から“ 目立つ”“ 動画視聴数が増える” へとベネフィットが変化。ユーチューバーへの個別対応（パーソナライズ）が必要となったため、受注生産型のオーダーメードモデルを設計するなど、自然に商品・サービス開発の視点が変わった。価格も従来の数百円から数千～数万円、物によっては数十万円の設定へ変更しようと模索中である。
（3）提供プロセスを簡素化する
この場面では、ウェブやデジタルの活用が重要になる。特に、これまで人（社員）が対応していた業務内容について、定型化・パターン化できないか積極的に見直し、実行することでレバレッジ効果が期待できる。
例えば、営業担当者が個別に対応していた見積もり業務をウェブサイトに移行することで、営業工程における初回ヒアリングを簡略化できる。
また、中小企業のホームページは、商品説明や問い合わせページへのアクセスのしやすさ、顧客の課題解決に向けたページ構成とアクション設計などが考慮されていない場合が多い。営業担当者が日常行っている顧客ヒアリングと同じ内容を入力できるよう、問い合わせのページを変えるだけでも、非常に効果的だ。
（4）付加価値を見直す
シンプルに言うと、今まで無料、またはサポートの一部として“ 顧客の見えない” ところで当たり前のように提供していた商品・サービスの内容を掘り起こして明文化し、その内容に価値（価格）を付けることである。
同じ商品・サービスなのに、顧客によって提供内容が異なったり、昔からの名残りでプラスアルファの商品・サービスを提供していたりすることもある。このようなケースを洗い出し、そのプラスアルファをサービスメニュー化し、付加価値として顧客に提案段階で明示することが大切だ。
とかく日本人には「サービス＝無料」という概念が定着しているが、そこには本来、自社の社員の人件費や製造コスト、販促費といったリソースが配分されている。きちんと見合った価格を示すことが必要であろう。
（5）業界の不文律を破る
不文律とは、明文化されていないにもかかわらず、絶対的なルール・規則として習慣的に運用されているもののことを指す。
ポイントは、会社の中で出てくる「～でなければならない」という言葉の裏にある。「商品の提供は小売店を通さなければならない」「納期は1週間でなければならない」「返品は受け付けなければならない」「打ち合わせは顧客が納得するまで何回でも無料でやらなければならない」などである。
このような、先人から脈々と受け継がれた不文律こそが大きなリスクであり、一石を投じることができればビジネスチャンスになり得る。
特に、歴史の長い業界や老舗と呼ばれるような会社では、無意識のうちに不文律思考が定着していることが多々ある。そして、それが自分たちの足かせになっていることに気付かない、もしくは気付いていながらも目をつぶっている実態が散見される。
実際、近年急成長している企業の多くは、国内外問わず業界・マーケット内にはびこる不文律に着目し、破壊的イノベーションを起こし続けている。読者の皆さまには、マーケットおよび業界に投じられる石におびえる日々を過ごすのではなく、一石を投じる側になるという思考を持っていただきたい。
以上のポイントを参考に、ビジネスモデル転換の視点から“稼ぎ方改革”に取り組み、就業時間内の働き方で成り立つ企業体を目指してほしい。その取り組みが、社員と企業の幸せを両立させる第一歩となることを願ってやまない。