vol.19では、後継経営者のマインドセットについて解説してきました。vol.20では、後継経営者が押さえておくべき経営指標について解説します。   経営者が見るべき数値は、①財務体質、②安定収益力、③理念・ビジョン浸透度、に区分できます。   いわゆる“優秀企業”のトップは、「経常利益率10％以上を目指す」「無借金経営を実現する」など、経営数値の価値基準（あるべき姿）を持っています。ブレのない原理原則を片手に、わが道を歩んでいるのです。   一方、財務体質の弱い会社ほど「うちの業界では」「ライバル企業では」などの枕詞を置き、経営数値を語ります。しかし、経営において「業界平均値」や「黒字企業平均値」などに本質的な意味はありません。経営数値はトップの信念がなければ実現しません。「信じる（念じる）に値する数値」こそが「絶対値」です。   次に示す「Step to Default〈STD〉―債務不履行、悪循環への階段」、いわば「倒産への下り坂」について押さえ、反面教師のリスクマネジメントとしてチェックしていきましょう。           業績マネジメントには「価値基準」が必要です。価値基準には、定量（数値目標）と定性（本質価値）があり、特に定性的な本質価値を理解しておくことが先決となります。   後継経営者のリーダーシップは、この目的、目標、手段の関係性を理解し、本質価値を発信することです。本質価値を理解させずに、数値のみを強要しても現場は動いてくれません。「手段の数値目標ではなく、目的としての本質価値を組織で共有化すること」が大切になります。   売上高の算式は「数量×単価」であり、市場規模における占有率（シェア）で表します。「顧客利益とは何か」を明確にして「顧客の不（不満、不足、不便、不利、不快、不安）」を解決すること。それが売上高の業績価値です。   また、目の前の顧客満足を実現できたとしても、新しい顧客を求め、自社の強みを提供し続けなければ売上高は増えません。顧客利益と顧客創造プロセスを改善できなければ、リピート率は向上せず、業績の安定成長は実現しないのです。   顧客利益とは何か、顧客創造をどのように進めるか、どうすればそれらを最大化できるのか。売上高はその努力の結果として生まれます。売上高は、経営の手段にはなっても、目的になることはありません。         粗利益（売上総利益）は、売上高から原価を差し引いて導きます。しかし、結果数値は千差万別。その違いは顧客から見たブランド価値の差であり、ブランドロイヤルティー（顧客からの忠誠心）の差です。自社が提供する製品・サービスの価値で真の顧客と「約束できる価値」で、ブランドロイヤルティーが決まります。   ブランドロイヤルティーが、価格を超えた付加価値を生んでいきます。独自性やオリジナリティーあふれるブランドを生み出し、価値を高めることをしなければ、真の意味で粗利益率を高めることはできないでしょう。   優秀な経営者は、頭の中の70％は組織や人材のことで満ちています。70％のさらに70％で優秀な人材、すなわち「人財」をどのように生かすかを考えています。ダメな経営者はその逆で、70％が出来の悪い人材の愚痴で満たされており、「わが社には“人財”がいない」が口癖になります。経営者なら人件費の本質価値を捉え、「人財」の未来に再投資しなければなりません。   人的生産性の高さは、凡人に非凡な仕事をさせた結果生まれます。 「非凡化比率」とは、社員の潜在能力を信じて任せ、仕組みをつくり、顕在能力の120％以上を発揮できる非凡な人財に変身させた割合を意味します。   非凡な人財を育てるためには、①正しい能力把握、②生産性目標の120％の権限委譲、③チームで高い能力を発揮できる適材適所、④目標を達成するための人財投資、⑤生産性分配システムの導入、という5つのステップが必要です。人材が5年連続で能力の120％を発揮すれば、生産性は約2.5倍に増えることになります。「人件費は未来投資」と考え、組織の非凡化比率を高める努力をしましょう。       営業利益は「事業構造の設計図である」と定義します。事業は「開発型」「下請け型」「受注型」「見込み型」の4つに分類でき、この事業スタイルの選択と組み合わせが、営業利益を決定します。営業利益の悪化は、事業構造やモデル（設計図）の見直しを必ず迫ることになります。   当期純利益は、自己資本の蓄積につながり、投資と納税の源泉になります。会社と社会の両者への貢献となる、資本蓄積、設備投資、株主への還元、社員への分配――、これらを将来像から逆算して配分するべき原資が当期純利益です。   これらの配分は、実は未来投資の意味を持ちます。利益をいくら手元に置いて、どのように使うか、投資の意思決定が将来の姿を決めます。このように考えると、当期純利益は「会社存続のコスト」であり、「未来投資のための費用」と位置付けることができます。         少子高齢化による人手不足が本格化する中、収益構造を見直し、高収益を実現するためには、経営の目標数値に「1人当たり」の物差しを掲げることが重要となります。   「“人”が主役となる新たなスタンダード」の時代だからこそ、「1人当たり年間経常利益300万円以上、売上高経常利益率10％以上」を経営の目標数値として掲げ、急激な外部環境の変化に挑んでいくことが求められます。   特に、売上高経常利益率10％という数値は、業種・業態を超えた経営の目標値として捉えてください。外部環境の変化や人件費の上昇圧力の加速など、企業に収益モデルの再設計を迫るリスクが常につきまとう中、自ら稼いだキャッシュで継続的な投資をしていくためにも、売上高経常利益率10％以上が必要となります。そこで、目標値からの逆算思考によって収益モデルを構築していく視点が求められます。   「1人当たり年間経常利益300万円以上、売上高経常利益率10％以上」は、過去の延長線上で改善していく発想だと、その実現可能性はかなり低いでしょう。目標数値から逆算発想で考え、成長への投資、創造開発への投資、働きがいへの投資も織り交ぜて収益構造を再構築していく必要があります。           「売上高経常利益率10％」を実現するためには、次の5つの条件に沿ってビジネスモデルのデザインを根本から見直すことが重要です。         また、生産性を高めるためには、①全社業績情報（最終利益目標）のオープン化、②利益還元のルール化（目標利益額と決算賞与の支給基準の設定）、③支給基準を期初の経営方針書の中で明文化、の3項目を組織に浸透させなければなりません。   今回は、後継経営者が押さえるべき経営指標についてまとめました。次回は、後継経営者が次代を創るためのビジネスモデルデザインについて解説していきます。     ※本文・図はタナベコンサルティング主催「後継経営者スクール」のテキストを抜粋して制作しています