各現場で改善活動を行う際、損益計算の改善、利益の最大化に貢献する改善活動やマネジメント（プロフィットマネジメント）を実行する必要があります。   プロフィットマネジメントの3ステップは次の通りです。   第1ステップ：儲けの構造を理解する 第2ステップ：業務改善のツボを数値で押さえる 第3ステップ：計数管理の手法をマスターする   企業は、経営資源（ヒト・モノ・カネ）を投入（インプット）してアウトプットを生み出すサイクルを繰り返し、収益の最大化を目指します。「儲かる」とは、投入した経営資源を上回るアウトプットを生み出している状態です。   インプットである経費には変動費、固定費の2つがあります。変動費は、売上高や生産高の構成に比例して変動する費用で、材料費、通信費などが該当します。一方、固定費は、売上高に関係なく発生するもので、社員の給与（＝人件費）等が該当します。       企業の付加価値を最大化するためには、各現場が付加価値を最大化しなければなりません。付加価値とは一般的に、投入（インプット）と産出（アウトプット）の差額を言います。このとき生まれた付加価値のことを「限界利益」と言います。   儲けの構造を理解するもう1つのキーワードが、「損益分岐点」という考え方です。         収益率（利益率）の高い企業は、次の3つの努力を継続的に行い、習慣化しています。   1.損益分岐点の管理（コントロール） 2.収益構造の転換着眼による変動費の軽減 3.固定費（業務コスト）の低減   儲けるための手段は、「変動費を下げる（限界利益率を上げる）」「固定費を下げる」の2つです。   変動費を下げる（限界利益率を上げる）方法として、仕入先の見直しによる仕入額の削減、発注体制変更、材料歩留まりの向上（廃棄ロス、歩留まりアップ）、部品やモジュールの標準化によるコスト削減、内製化や外注先の絞り込みによる外注費削減、外注費（単価・工数）の見直し、新事業への進出、商品やサービスの見直しなどがあります。   一方、固定費を下げる方法としては、人件費の見直し、家賃や車両費等の固定経費削減、時間生産性管理による残業代削減、仕事の繁閑の多い企業は変動労働時間制導入、コストダウンの見える化、などがあります。固定費削減は対売上構成比の大きい経費から検討し、一律カットではなく、個別に削減目標を設定していきます。             業務改善の進め方として、まず、実態確認を行います。その際、数字を用いた分析を行い、問題点についての実地調査を実施します。現地・現場・現品主義で実態を把握するように努めることが大切です。   次に、実現可能性を判断します。効果が高く、難易度が低いものは、すぐに効果があるので即実施します。逆に、効果が低く、難易度も高いものは、当面は実施しないで良いと言えるでしょう。           限界利益とは「現場の生み出す付加価値」であり、付加価値を何人で稼ぐかが、生産性を見る基本となります。最終的には、1人当たりの付加価値を増加させることを目標とすべきです。         次に、限界利益を中心とした生産性指標「限界利益率」「労働分配率」「1人当たり生産性」について解説します。   限界利益率とは売上に占める限界利益の割合を指します。   限界利益率は、自社が提供する商品やサービスの付加価値力を示すものであり、製造業であれば製品力、小売・卸売業であれば商品力、サービス業であればサービス力を表現しています。自社の付加価値の本質、本来あるべき限界利益の水準を知り、ベンチマークしていくことが重要です。   労働分配率は、企業や現場が稼いだ限界利益に占める労務費の割合です。   数値は低い方がより利益体質と言えますが、低過ぎると社員のモチベーション低下にもつながるため、適度なバランスを考えることが重要です。経営の原理・原則に従えば、付加価値を3等分し、1/3を社員に分配、1/3を必要経費として使い、残った1/3を利益として将来の投資に回すのが黄金律です（「利益の3分法」）。   業種・業態やビジネスモデルによって適正値はさまざまですが、製造業を基準に考えれば40％までが適正、労働集約型モデルの場合は50％程度までは許容範囲と考えるべきです。   1人当たり生産性は、従業員1人当たりが稼ぐ限界利益です。   1人当たり生産性は、労務費の原資となるものです。人を増やさず、現人員でいかに付加価値を上げていくのかは、企業、および現場における永遠のテーマと言えます。             損益計算書は通常、「売上－費用＝利益」の構造となっています。改善活動においては、利益を生み出すことが目的であり、「利益＋費用＝売上」という発想に切り替える必要があります。利益を残すために、どのくらい売上を上げ、どのような費用構造にしていくかを検討していくことが利益管理のポイントです。   自社および自部門の費用構造を押さえる手法として、「BEP(損益分岐点）分析」があります。   損益分岐点とは、利益がゼロとなる時点における売上高を指します。これを上回れば黒字、下回れば赤字となる分岐点です。収益構造改善をデザインするためには、損益分岐点を押さえることが基本となります。         実際の売上高と比べ、現状の収益構造が安定して収益を生み出す体質なのかを判定する指標の1つに、損益分岐点操業度（損益分岐点比率）があります。   この指標の数値が低いほど、より安定して利益を上げられる体質と言えます。例えば、損益分岐点操業度が100％を超える場合は赤字を意味するので、変動費や固定費を見直し、損益分岐点の水準を低くする必要があります。             損益計算書は日常の活動の成果を表すものであり、これをベースに算定される指標を「成果指標（＝KGI：Key Goal Indicator）」といいます。   成果指標は成果を評価するモノサシですが、現場を改善していくためには、さらに掘り下げ、成果に至るプロセスを定量的に測定することが重要です。それらを指標化したものを「プロセス指標」と呼びます。   プロセス指標を用いて日々の活動を目的・目標に照らして有機的に管理し、成果指標である損益や生産性の改善につなげていくことが、現場マネジメントの重要なテーマとなります。         プロセス指標は、現場のアクションプラン（行動計画）の定量面を捉えて指標化するものです。優れた指標は、それだけで自ずと対策行動を表現しており、プロセス指標同士で因果関係を形成することもあります。本質まで掘り下げた指標設定が、現場改善の鍵を握ります。       業績を改善・向上させる重点指標のことを、KPI（Key Performance Indicator＝重要経営指標）と呼びます。KPIを設定して重点管理していくことで、効率的な業務改善が達成されます。         業績改善のためには、業務プロセスのボトルネック工程や、円滑な流れを阻害する要素を解消するのが早道です。   KPIを設定したら、目標と実績の差額管理を行い、差額に対する対策行動をアクションプランとして具体的に落とし込むことが重要です。数字を出すことが目的化しないよう、数字だけでなく、行動自体も管理対象として追いかけることが欠かせません。             プロセス指標は、現場レベルで日々計測している数字を基準に算出されます（現場指標）。現場指標は現場改善のモノサシであり、最終的には決算書の改善につながらなくてはなりません。   そこで、現場指標と経営指標（=プロセス指標と成果指標）を一覧できるツールで管理することが有効になります。   「業績構造ツリー」を用いると、経営指標改善のための現場指標へのブレイクダウンが可能です。現場指標が目標達成されると、売上高経常利益率が改善されるように組み上げる必要があります。         このように、現場指標と経営指標は因果関係にあり、確実に損益計算書の改善につながるアクションを数値化していくことが重要です。       バランススコアカード（BSC）は、業績評価システムの1つであり、企業の持つ重要な要素が企業のビジョン・戦略にどのように影響し、業績に表われるのかを可視化するツールです。         BSCは、全社的な戦略に関する一般社員とのコミュニケーションツールとして有効です。特に業務プロセスの視点は現場のリーダーが持つべき視点であり、業務プロセスの改善が最終的には財務改善につながります。   BSCを活用する目的は、経営方針をより全社員の意識・行動レベルに浸透させ、戦略目標を達成させるためのマネジメントを行うこと。全社と現場の視点をつなげることができるため、大企業だけでなく、中小企業においてもBSCの活用の幅は広いと言えます。     ※本文・図はタナベ経営主催「業務改善スクール」のテキストを抜粋して制作しています。