「人をつくる人」をどれだけ育てられるか――。これは今、多くの企業の直面している課題です。企業にとっては、いかに部下を育成し、組織基盤を強化するかが重要です。   人を育てるには愛情と厳しさが必須であり、粘り強く、継続的に取り組まなければいけません。   また、人材育成の際には、経営理念や行動基準、期待される社員像、優秀な社員のコンピテンシー・モデルなどを基にした、指導の基準や理念が必要です。       コミュニケーションとは、人間（幹部、部下）が互いにその意思、感情を伝達し合うことで通じ合い、共に分かち合うこと。キャッチボールのように、いかに受けやすいボールを投げ、投げられたボールを受ける努力をするかという、双方のあり方が問われます。   元来、人間というものは誤解する存在です。組織内においても些細なことが誤解を生み、それが不平・不満になり、不信感となって爆発します。   トップ方針を全社員へいかに徹底するか、部門方針を行動としてどう具体化させるかによって、全社・部門の業績は左右されます。そのためにはコミュニケーション手段（パイプの数と中身）の点検とその生かし方、能力（達意能力、動機付け能力、カウンセリング能力）アップが課題となります。   「1回では伝わらない」という前提のもと、聞き手のレベルに合わせ、分かりやすく復唱させ確認し、中間報告をさせて軌道修正するリズムを定着させていくことが大切です。報告・連絡・相談・打合せが能力向上、価値判断力向上の場であることを徹底しましょう。   ミーティング（会議）を通じた人づくりも有効です。ミーティングとは、方針徹底の場、意識統一の場、予実績検討、対策立案の場。活発な場とするため、個人追及の場にせず、個人の意見が出る工夫（ブレインストーミングなど）、成功事例を生み出す場や共有の場にする工夫が大切になります。   その他、ポイントを押さえた個別指導や、適切な叱り方も、人を生かす上で有効な手段となります。                 コーチングとは、部下のやる気や能力を最大限に引き出し、目標や目的の達成をサポートするためのコミュニケーションスキルです。コーチングにより、部下の「自発的行動」を促すことができます。   また、幹部やリーダーがコーチングを通じて社内のコミュニケーションを活発にすることで、「学習する組織」（一人ひとりが考える風土）が実現します。   コーチングの場合、“答えはすべて部下の中にある”というスタンスで、目標設定の段階から部下自身に考えさせ、決めてもらいます。部下の話を聴く・質問する・承認する、を繰り返し、より高い目標を部下から引き出し、目標達成のための具体的方法（行動計画）へ導きます。これにより、部下は目標に対し、納得した上で、具体的方法をイメージしながら動くことができます。   ただし、状況や相手に応じて、コーチングとティーチングを使い分ける必要があります。というのも、コーチングには上司・部下の繰り返しのやり取りが伴うため、時間的余裕が必要です。   また、部下のモチベーションやキャリアによっても使いわけが求められます。部下のキャリアが浅い、またはモチベーションが低い場合には、“教えるべきこと”をしっかり教えるティーチングが必要です。   有効なコーチングの成立要件として、①上司と部下の信頼関係、②上司のコーチングスキル、③部下が自律（自覚）していること、の3つがあります。   特に②のコーチングスキルについては、上司の傾聴、質問、承認スキルが求められます。コーチングスキルの中で最も重要なのが、傾聴スキルです。   部下が話しやすい環境を整え、部下がどんな状況・気持ちでいるのか、本気で耳を傾けることが重要です。   傾聴の際は、話しやすい環境を整える、話を聴く態度を示す、部下の話を最後まで聴く、批判をしない、相槌を打つ、等がポイントになります。   部下が行動を起こすために必要な要素として、「認められている」「受け入れられている」という安心感をもたらすことが必要です。部下の仕事ぶりをよく観察して、弱み・欠点よりも強みや長所をより多く見つけ出し認めること。また、わずかな進歩や成長でも認めたり、褒めたりすることで、部下のモチベーションは高まります。             計数管理とは、経営活動を計数化して経営の実態をつかみ、目標・標準などの価値判断基準をつくると共に、経営体質の改善や経営活動の効率化を図る手段です。   計数管理の目的は、①経営実態の客観的モノサシによる判断、②目標・標準値との対比による計画的な経営改善（定量分析、定性分析、相対分析による改善志向の判断）、③経営計画の立案と実行、コントロールの価値ある資料、の3つに要約できます。       「KGI（重要目標達成指標）」「KPI（重要業績評価指標）」は共に、企業目標を達成するための手段や行動が遂行されているかを定量的に測定する指標。KGIが、プロセスの目標（ゴール）として達成したか否かを定量的に表すのに対し、KPIは、プロセスの実施状況を計測するために、実行の度合い（パフォーマンス）を定量的に示すものです。   代表的なKGIとして、「売上高」「利益」「受注高」などがあげられます。しかし、KGI自体ではなく、KGIを達成するためのプロセスをマネジメントしなければ目標は達成しません。KGI 達成のプロセスとなる「訪問件数」「提案件数」「成約率」などのKPIを、しっかりとマネジメントしなければならないのです。   KGI達成に向かって、プロセスが適切に実施されているかどうかを計測するのがKPIであり、日常活動におけるKPIを日々マネジメントしていくことで目標を達成していきます。                 突破口づくりの基本は、「行動する」ことです。経営は行動であり、行動しなければ業績は上がりません。   しかし、概して行動面の壁は厚く、強い始動エンジンや起爆剤を仕掛けなければ、この壁は破れないものです。また、あれやこれやと欲張ってみても、実行できるものではありません。「行動する」ことに徹し、成功させる道が、突破口づくりです。   「知る＝現状認識」と「選ぶ＝価値判断基準の体系化」は、「行動する」ことを成功させるためにあります。問題の核心をつかみ、ゆるぎない判断の裏づけがあれば、行動に迫力を生み、途中で迷い、挫折することがありません。   突破口づくりの基本は、次の3つのステップです。   1.狙いを絞る 2.ヒト・モノ・カネ・時間などの経営要素を集中動員する 3.要となる日常活動のプロセスを型決めし、反復徹底させる   また、突破口づくりの決め手は、次の5点です。   ①業績直結であること ②仕事のリズム、流れが変わること ③全員参加の体質革新運動であること ④突破口作戦のネーミングが分かりやすいこと ⑤反復継続すること   突破口作戦の決定後は、全社で取り組むテーマは何か、部門・分野別の重点テーマは何か、誰が担当して、いつまでにやるかといった行動計画をたてるとともに、これを強力に推進する組織（推進本部・委員会・プロジェクトチーム）や、チェックシステム、一目で分かるディシジョンボードづくりなどが必要となります。     ※本文・図はタナベ経営主催「幹部候補生スクール」のテキストを抜粋して制作しています。