事業戦略を推進する組織デザイン      

サノヤスホールディングス：中堅企業における「ホールディングス体制」VS 「事業ポートフォリオ経営」

     

ホールディングス化した背景と狙い

 

産業機械などの機械メーカーであるサノヤスグループは、創業110年を迎える直前の2021年2月に祖業である造船事業を売却し、ホールディング（HD）経営に移行。「中堅企業連邦経営」を掲げてM&Aを実行し、「建設業向け」「製造業向け」「レジャー事業」の3本柱で独自の事業ポートフォリオ経営を推進している。（【図表1】）

 

【図表１】サノヤスグループの事業会社と事業内容

出所：サノヤスホールディングス講演資料

 

HD化した背景と狙いは、「２つのカエル経営」の実践にある（【図表2】）。２つのカエルとは、①基本・原点に「還る」こと、②自分を「変える」こと。企業が“変化常態化時代”を生き抜くためにはこの２つが必要との認識から、「基本・原点以外は全て変える」という思いでHD化に踏み切った。

 

【図表２】「２つのカエル経営」実践のためのHD化

出所：サノヤスホールディングス講演資料

 

HD移行前は、造船関連事業（祖業）と非造船事業(陸上・レジャー・サービス)の経営管理が不統一だったため、さまざまな課題があった。この課題を解決するため、造船・非造船ともにサノヤスのコア事業であると位置付け、各事業会社の「２つのジリツ（自立・自律）」を目指した。

 

ホールディング経営の４つのメリット

 

ホールディング経営のメリットは次の4つ。1つ目は、経営効率の向上である。HD会社が管理部門(経理・財務・総務・人事・監査ほか)と企画部門(経営戦略・事業戦略・人材戦略)を受け持つことで、事業会社は事業運営(開発・設計、製造、営業)に専念。役割分担により組織の効率化・合理化が実現し、戦略的な意思決定が素早くなった。

 

2つ目は、企業再編の迅速化である。新たに事業会社を買収する際の投下エネルギーを極小化でき、M＆A戦略（グループ拡大）を推進しやすい。経営戦略も自由自在に変えることができ、既存事業の整理・売却もしやすくなる。

 

3つ目は、投資の最適化。人材投資・設備投資の柔軟性が高まる。長期的視野に立って、投資額・時期の最適化を図ることができる。また、人材面では、採用から教育まで、会社の規模を大きくすることで比較的容易になる。人事制度の一元化を行えば、事業会社間の異動も行いやすい。

 

4つ目は、事業ポートフォリオの可視化。1つの事業に依存しないので経営環境が急変してもリスク分散できる。また、各事業会社の紹介がそのまま事業ポートフォリオを表しているため、多角化経営の実態を社内外に訴求しやすい。

 

今後は、創業120周年（2031年）に向けて中期経営計画を推進し、M&A戦略も進めながら、事業ポートフォリオ経営をレベルアップしていく考えである。

   

ポイント解説：事業戦略推進組織としてのホールディング経営とそれを支える経営システムの強化

 

サノヤスグループは、HD化の前後で8億円超の利益改善を実現した（【図表1】）。変化する顧客価値に対応する事業会社を支えるプラットフォームとしてのHD経営（【図表2】）が成功している証しである。

 

【図表1】サノヤスグループの売上高と営業利益（2021年度と2022年度の比較）

引用：タナベコンサルティング作成

 

【図表2】プラットフォームとしてのHD経営

出所：タナベコンサルティング作成

 

ホールディング経営における生産性のメリットは、①ポートフォリオ経営による事業の組み換え、差し替えがしやすいこと、②権限移譲＋HDからの経営資源の供給による顧客価値と対峙した迅速かつ柔軟な経営判断ができること。逆にデメリットは、会社数が多いことによるコスト増である。だが、このデメリットは、シェアードサービスや経営システムの強化でシナジー（相乗効果）を発揮すれば解消できる。

 

グループ経営を強化していくには、グループ経営体制の導入段階に応じた経営システムの構築が必要である。

出所：タナベコンサルティング作成

 

HD会社には、グループの経営理念・MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）に基づいた経営企画機能・ガバナンス機能・マネジメント機能を発揮しながら、各事業会社にシェアードサービスを提供することが求められる。本社の求心力でグループを束ねつつ、事業会社の遠心力で事業領域やバリューチェーンを拡大し、グループ経営を進化させていただきたい。

AMS合同会社：個人が学び続ける環境を創出できる組織とは

 

東レと３Mで経験した「新製品を創る人」が育つ仕組みからの学び

 

プラスチック樹脂やフィルムなどの機能化製品メーカーである東レと、安全&工業用製品メーカーである３M。新製品開発へのアプローチは、東レがプロダクトアウト型、３Mがカスタマー・インスパイア型と異なるが、どちらも経営戦略にひも付いた人材育成を行っている。

 

私見ながら、この2社には次の４つの共通課題がある。

①選別される“才能”は、個人の実現したい未来や志とは無関係に“組織の都合”によって決まる。

②個人の尊重よりも属人的な上司との関係性や、会社都合で変化する曖昧な“求められる能力”によって恣意的に評価が変わる。

③企業研修に用いられる「専門知識」は、専門職への転向としては役立つが、経営幹部へのキャリア・アップには寄与しにくい。

④業績低迷期に自分を弁護できる論理的思考力、難しい人間関係を乗り切る関係構築力、必要なタイミングで自分の考えを効果的に伝えられる情報発信力などが必要だが、こうした能力は「出世競争の中で社員が独自に育むもの」という暗黙の認識があるのではないか。

 

企業が人材に求める能力は、「上司の指示をミスなく忠実に遂行する力」から、「問題を発見し、有効な解決方法を、さまざまな背景・立場の異なる人達と協働して実行できる力」に変わってきている。しかし、このような人材は、組織に依存するよりも、自分の実現したい「生き方」「働き方」を優先し、属人的な教育やノウハウの継承には満足せず、「仕事（プロジェクト）」単位で組織を渡り歩いていく。

 

このような労働市場の変化の中で、組織が継続的に魅力的な人材を獲得するためには、「出世競争を勝ち抜く社員」を軸とした人材育成から、「多様な志を持つ人々が仕事という活動を通じて学び、成長できる環境」を用意する必要がある。

 

こうした環境では、階層組織を軸としたピラミッド型マネジメントの遂行者を育成するだけでなく、複数のプロジェクトを共通の行動目的・行動規範に導くための社員の「思考習慣」と、その恒常的な発展を促すための「対話の場」を育むことが重要になる。

 

最新の大学はどのように個人の能力を育成するのか

 

合格率２％未満の世界最難関校「ミネルバ大学」。校舎はなく、世界7都市を移動しながら学ぶ全寮制の大学だ。2014年に開校した同学の教育プログラムの特徴は、実業界と大学業界との長年の対立となっていた「大卒人材に期待される実社会で役立つスキル」のギャップを解決するため、教育プログラムをゼロから構築したところにある。

 

ミネルバ大学が問題視した大学の学部教育の現状は、「実社会と接続していない専門知識」「使われない教授法」「不足し、偏った国際経験」「富裕層クラブとなったトップ大学」。この4つに対し、同学は次の解決策を示した。

 

①カリキュラム：幅広い分野に応用できる汎用能力（批判的思考力・創造的思考力・情報発信力・関係構築力）を基礎力として磨き、その後、学生が進みたい専門領域を選択

②教授法：学習科学に基づく教授法（反転授業、学び合いによる理解の把握、事実に基づく高頻度のフィードバック）のみを採用した授業

③異文化没入経験：世界7カ国に移り住み、現地住民と同じ生活・仕事スタイルを経験

④公正な機会の提供：家庭の経済力にかかわらず、世界中から「才能×努力の人」を低コスト（デジタルマーケティングのみ）で見つけ、同学が伸ばせると確信できる学生を選ぶ入試設計

 

組織が同学から学べる点は、次の３つである。

①変化し続ける世界で活躍できる人を育てるには、専門知識以前に必要な「学び方を学ぶ」能力の育成と、知識や考え方を継続的に更新できる対話の設計がより重要である。

②組織のゴールではなく、個人の成長を軸に学習計画を設計すれば、個人は高い動機をもって自律・実行力を発揮する。

③人は「インプット→行動」よりも「意図的な行動」→「フィードバックによるインプット」で効果的に学べる。こうした学習環境をつくるには、「学習の意図の明確化（なぜ学ぶのか）」「目的を共有した行動」「適切なタイミングでのフィードバック」が鍵となる。

 

個人が学び続ける組織の要件

 

前述したような育成を実行する鍵は次の3つである。加えて、３つが連動していることが重要だ。

 

(1)組織の尊重→個人の尊重

①キャリア構築に関する「対話の場（1on1／チーム）」を設定する。

②自社の職務遂行力の評価よりも、その人が「どのように生きたいか」を軸にキャリア構築支援を設計する。

③1年・半年の仕事はプロジェクト単位に区切り、それぞれの場面において、参加する個人にどのような能力が求められ、どのような成長機会が提供できるか公表する。

④評価項目は売上目標といった結果だけでなく、個人がキャリア構築に必要な定性目標についても、上司と部下が評価方法を話し合って合意する。

⑤日々の助言を重視する。半年に一度ではなく、日々（高頻度）のフィードバックを行う。

 

(2)専門知識の研修→学びたくなる仕掛け

①各部門・部署で行っている仕事をプロジェクトとして、業務内容・課題・成長機会などの共通項目で整理する。

②部門・部署の壁を超えて、どのような仕事（プロジェクト）があるか全社員が閲覧できるように情報を公開する。

③プロジェクトへの参画は自己応募を尊重し、応募に際して現職場の上司の承認は原則不要とする。

④各プロジェクトに参画する上で、どのようなスキル・要件が求められるか、応募者がどのように選考されるかを開示する。

⑤各プロジェクトに求められるスキルや要件の学習は、社内で実務経験者が講師をしても、必要に応じて外部講師を招へいしてもよい。

 

(3)変化しない組織→変化しない理念

①変化している環境に対して自ら変化しない組織は、従業員に「変化するな」と情報発信しているのに等しい。すなわち、経営層は率先して自ら変化への挑戦を実践しなければならない。

②変化に慎重になるべきものは組織の存在理由（理念）、存在目的。ここから“自分たちらしさ”を行動規範と思考習慣に分解する。

③行動規範と思考習慣は絶え間ない対話とフィードバックを重ね、更新し続けていく必要がある。この対話の集積は従業員にオープンにし、組織の共有財産として育む。

タナベコンサルティング：事業戦略を推進する組織デザイン～賃金を上げ、生産性を高める組織とは～

   

生産性を高める４つのアプローチ

 

タナベコンサルティングが2022年12月に公表した企業経営者へのアンケート結果によると、「中期経営計画や長期ビジョンを定めているが推進できていない」企業は37.2％に上った。また、未来に取り組むべき経営テーマとして最も多く挙がったのは「戦略的組織再編」（33.8％）だった。

 

つまり、４割弱の企業がビジョン・中計を構築できておらず、3割以上の企業が戦略に合わせて組織を変えられていないということだ。理由は人材不足やノウハウ不足などだが、企業は限られた条件の中で成長しなければならない。

 

厳しい条件の中で成長していくには、生産性の向上が欠かせない。しかし、新しい戦略に基づく新しい役割を既存の組織に割り当てるだけでは、現場の業務にゆがみが生じ、生産性が低下してしまうことも少なくない。そこで本フォーラムでは、事業戦略を推進し、生産性を高めて成果を出す「組織構造変革」の進め方を解説する。

 

組織構造を変革する際のアプローチ方法は4つ（【図表１】）。①制度の見直し、②業務の見直し、③マネジメントの見直し、④組織戦略の見直しである。これらの実行が、事業戦略の推進、バリューチェーンの強化、生産性の向上につながっていく。

 

【図表１】組織構造変革の４つのアプローチ

出所：タナベコンサルティング作成

 

組織構造の変革による生産性アップのポイント

 

(1)組織形態と役割分担のバランスを考える

 

組織の基本形態として、「ファンクション（機能別）組織」「ビジネスユニット（事業部制）組織」「マトリクス組織」がある。また、水平分業の基本パターンとして「フルプロセス分業」「パートプロセス分業」がある。（【図表２】）

 

【図表２】水平分業の基本パターン

出所：タナベコンサルティング作成

 

どの組織形態と分業の仕方が良いかは各社異なるが、分業の仕方は組織の生産性を左右する大きな要素である。そこで、自社に適した「人的構成比目標」（【図表３】）を設定し、フェーズをいくつかに分けて少しずつ組織を変えていくことを勧める。

 

【図表３】人的構成比目標の例

出所：タナベコンサルティング作成

 

（2）間接部門のミドルオフィス化で直接人員比率を上げる

 

1人当たりの付加価値額の目標を決めることも、生産性の向上に役立つ（【図表４】）。

 

【図表４】生産性基準の現状と目標設定

出所：タナベコンサルティング作成

 

ある商社の生産性改善の事例を紹介しよう。この商社では、直接人員比率が87.0％、労働分配率が45.8％だった。同社の社長は「社員の個人年収を500万円にする」ことを目標に掲げ、直接人員比率90.0％、労働分配率45.0％の達成を目指すこととした。つまり、１人当たりに必要な限界利益額は1234万6000円（現状の11.4％アップ）となる。（【図表５】）

 

【図表５】生産性改善の目標設定の例

出所：タナベコンサルティング作成

 

この目標達成のため、同社は直接人員数を増やすだけでなく、間接部門の「ミドルオフィス化」（【図表６】）で直接人員比率を高めた。

 

【図表６】ミドル機能による生産性向上

出所：タナベコンサルティング作成

 

人事部、経理部、総務部、営業事務といった従来の間接部門に「企画」という新しい役割を付加し、直接部門のサポート機能を担ってもらうことが、ミドルオフィス化の成功の秘訣である。そのためには、ミドルオフィスのメンバーがフロント（直接部門）や経営陣の業務と価値のポイントを理解すること、ミドルオフィスメンバーとの情報共有をリアルタイムで行うこと、フロント業務と戦略担当のタスクを分解してミドルオフィスの業務範囲を明確にすることが必要となる。

 

経営者・リーダーの皆さんには、自社の事業戦略推進に最適な組織構造の実現によって、社員一人一人の生産性を高めていただきたい。

タナベコンサルティング：事業戦略推進と生産性を向上する組織デザインの手法

     

タナベコンサルティング・土井のセッションで話した「組織構造変革」は、経営を改善するための手段の１つである。この手段は、経営の全体像から見るとどう位置付けられるのか、解説していく。

 

まず、経営の全体像として、タナベコンサルティングが提唱する経営の体系「経営のバックボーンシステム」（【図表】左側の水色部分）を紹介する。「経営理念」が「計画（PLAN）」まで落とし込まれており、そのPDCAを回すために「会議制度」と「業績管理」が行われ、成果が出ると「評価・分配」がある。

 

土井が話した「生産性を高める４つのアプローチ」をこれに当てはめると、次の通りとなる。

①組織戦略の見直し⇒中期経営計画や事業戦略を推進するために組織を見直す

②業務の見直し⇒中計や事業戦略の推進のため「実行（DO）」「改善（ACTION）」を見直す

③マネジメントの見直し⇒実行・推進のチェック機能である「業績管理」「会議制度」を見直す

④制度の見直し⇒評価や賃金は公平か、キャリアステップは明確かなど「評価・分配」の仕組みを見直す

 

【図表】経営のバックボーンシステム

出所：タナベコンサルティング作成

 

ただ、各社とも事業や戦略が異なるので「これが正しい組織戦略」という唯一の正解はない。各社に適した組織構造を探求し、成果を上げていく必要がある。タナベコンサルティングの「組織変革支援コンサルティング」でも、変化する事業戦略に適合した組織行動となっているか、マネジメントは機能しているか、基準となる生産性を有しているかの３つをポイントにクライアント企業の現状を把握し、組織戦略の見直しの端緒としている。

 

(1)変化する事業戦略に適合した組織構造となっているのか

事業戦略が変化するからこそ、組織戦略を見直す必要がある。そのため、まずは事業戦略の沿革と組織戦略の沿革を比較し、事業戦略に適した組織になっていたかどうかを検証する。

 

(2)マネジメントは機能しているか

組織の5原則（①１人の管理者が直接管理している人数は適正か、②責任に応じた権限が付与されているか、③命令系統は一元化されているか、④業務が機能別に専門化（分業化）されているか、⑤定型業務は部下が行い、上司は戦略的な意思決定などの非定型業務に専念しているか）を検証する。

 

(3)基準となる生産性を有しているか

直間比率などの適切な基準を有し、適切な人員配分を行っているかを検証する。

 

組織を変えるだけで経営課題は解決しない。大切なのは組織を変えることではなく、「組織の中の人々がしっかりと成果を上げていくこと」。組織は働く人の生産性を上げるための手段で在ることを忘れず、自社にとって最適な組織構造を考えていただきたい。