大和総研：不確実性を増す日本及び世界経済の展望

長期的視点と成長分野を見極めて海外進出を図る

不安定な世界情勢下においても、国内市場の縮小などを考えた場合、日本企業のグローバル戦略は不可欠である。そこで重要になるのが、世界情勢を読み解き、リスクを回避しながら成長分野へ投資を進めることだ。

海外市場の動向については、米国では個人消費や雇用が足元でも堅調ではあるが、高インフレが続いており、大幅かつ急速な利上げの影響で景気後退リスクが高まっている。米国に比べて経済状況が深刻なのがヨーロッパである。ロシアからのエネルギー依存度が高く、ウクライナ危機の長期化でエネルギーの価格高騰や調達難に直面しており、経済活動が急速に悪化している。

日本は経済正常化で欧米に後れを取っている。しかし見方を変えれば、インバウンド消費や日本人のサービス消費、自動車の生産において回復余地が大きい。欧米のような深刻なインフレは発生しておらず、財政・金融の両面で緩和的な政策が実施されている。大和総研では、厳しい外部環境の中でも経済正常化が景気を下支えすることなどにより、2022、23年度の実質GDP成長率は＋2％前後で推移すると見込んでいる。

グローバル戦略を進める上で重要性を増しているのが、「経済安全保障」の観点である。中国やロシアといった権威主義国家と、日本や欧米などの民主主義国家との対立は長期化するだろう。効率性や安さを重視して構築されてきたサプライチェーンは見直しを迫られており、今後は紛争や経済摩擦によりサプライチェーンが寸断されないように、安定性を重視して進出する地域を見極めなければならない。

最も安全な国内生産に切り替えるという考え方もあるが、国内では人口減少が長期的に進み、特に働き手の減少が深刻になる見通しだ。国立社会保障・人口問題研究所の中位推計によると、働き手の多くが含まれる20～65歳人口は2065年までに4割ほど減少すると見込まれている。生産や販売を行う上では、国内と海外でバランスよく事業を展開する必要がある。民主主義など同じ価値観を共有でき、同じルールでビジネスができる国や地域を選んでいただきたい。

経済安全保障を重視することで事業コストは増加するだろうが、企業収益の拡大と両立させるためにも、大きな成長が望める領域へのアプローチが重要となる。自前主義にとらわれず、国内外の企業との間でオープンイノベーションを進めるなどして、高品質かつ付加価値の高い製品・サービスの開発、販売を進める必要がある。

今後は、「安全保障」「成長分野」「高付加価値」というキーワードを念頭に入れつつ、進出する地域や分野を見定めることが不可欠になる。1、2年という短期ではなく、5年や10年といった中長期の視点で経営戦略を策定することが望ましい。

グローウィン・パートナーズ：日本企業のグローバル戦略とクロスボーダーM&A

「現状維持」の企業は減少傾向

日本企業の海外進出に対する意識は、コロナ禍の影響で一時的に減少したものの2021年には回復し、2022年に入ってからはクロスボーダーM&Aの案件が着実に増えている。

海外進出の目的は企業によりさまざまだが、主に、【図表1】の4パターンが挙げられる。）

【図表1】海外進出の類型

出所：田内氏提供資料

その多くは国内を中心に構築してきた事業モデルを海外にどう水平展開していくかがポイントになる。最大の懸念は、海外の独特な市場環境を正しく認識しないまま、進出の意思決定をしてしまっている企業があるることだ。

「日本での成功モデル」を前提にするのは危険

過去20年間もマイナス成長が続き、人件費や物価がほぼ横ばいの日本と、1年単位で大きく変化している海外の国々では、事業環境が異なる。特に意思決定や行動を起こすまでのスピード感覚は、日本とかなりギャップがあると認識しなければならない。

海外事業を始める際に検討すべき特殊性として、【図表2】の3つが挙げられる。

【図表2】海外事業展開の3つのポイント

出所：田内氏提供資料

まず、国ごとの制度や文化の違いを十分に理解することが重要である。次に、事業環境の綿密な調査・分析も重要となる。また、基本的な経済成長率のギャップから、パートナー候補のバリュエーション（企業価値評価）が高めに算出されることも珍しくない。海外ならではの事業環境をしっかりと調査・分析した上でパートナー候補を絞り込んでいくことが大切だ。

国内M&Aとは違って、海外事業は買収後も常に親会社のコミットメントが不可欠である。そのため、買収を検討し始めた段階から買収後の経営モニタリング手法を十分に検討しておく必要がある。しっかりとしたロードマップを策定しておけば、地に足のついたグローバル展開が期待できる。

インフォキュービック・ジャパン：コロナを経て変化した、デジタルマーケティングトレンドとグローバルコミュニケーションの重要性

「デジタルなくして未来なし」と経営者が覚悟を決める

海外市場に対する有益な販売手段として、BtoCのみならずBtoBでもECを検討する日本企業が増えている（ジェトロ「2021年度 日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査」、2022年2月）。購買行動がオフラインからオンラインへ大きく変化し、デジタルコミュニケーションがより重要になったいま、適切な媒体や手法を知ることが、見込み客へのアプローチし、クライアントサクセスへと導く一歩になる。

これから海外へと商域を広げる企業にとっては、「いかに最適なグローバルコミュニケーションを築くか」が重要である。

まずは、ユーザー目線の情報設計と体験設計、最新の情報提供、そして、継続的にデジタルマーケティングを運用できる体制の構築を目指す。次に、発信したいペルソナ（商品・サービスの典型的なユーザー像）を想定する。最後に、カスタマージャーニー（ユーザーが商品・サービスの購入に至るまでのプロセス）を組み立て、ユーザーの全体像を把握して、好感を与えるデジタルコミュニケーションの媒体と手段を選定する。

最近では、ドメイン（事業領域）ごとにマーケティングチームを分ける企業が増えている。チームを分けることで、コーポレート部門は投資家に向けた企業価値を全面に打ち出すことができ、各事業部門は商品・サービスに特化した情報を打ち出すなど、自由かつ素早く情報を更新することが可能だ。

自社でデジタルマーケティングを検討する上で、「デジタルマーケティングをアウトソースすれば問題ない」という考えや姿勢では、必ず目標達成へのプロセスが破綻する。良いモデルケースには推進役となる社員が存在するという共通点がある。社内の細やかな情報収集は、外部のマーケティングエージェンシーだけでは限界があるからだ。

グローバルマーケティングを自社の持続的な成長につなげるためには、まずは経営者が覚悟を決めることが重要である。トップ自らがデジタルマーケティングの重要性を理解して、社内に周知することから始めていただきたい。

タナベコンサルティング：グローバル・ビジョンを実現する戦略デザイン

グローバル戦略の目的と本質は、【図表1】の3つに要約される。

1.アービトラージ戦略 各国の為替、金利の差で利潤を得る戦略。各国の地域差・特性の違いに着目することが重要である。海外戦略においては、この戦略が基本となっている場合が多い。

2.レプリケーション戦略 本国、あるいは他国で成功しているビジネスモデル、製品・サービスを違う国で展開し、ビジネスを拡大していく戦略。そのままレプリケーション（複製）できるものもあれば、各国の商慣習に合わせた設計が必要な場合もある。

3.インテグレーション戦略 各国の違いにかかわらず、自国で築き上げた強力なブランド、製品・サービスによって世界全体で市場を拡大していく戦略。グーグルなどはこの一例であり、強力なブランド力で世界的シェアを獲得している。

【図表1】3つのグローバル戦略

出所：タナベコンサルティング作成

重要なのは、この3つの戦略は切り分けて考えられるものではなく、【図表1】のように重なる部分が存在するということである。相互に影響を与えることを理解した上で、各戦略を実装、推進する必要がある。また、グローバル事業ポートフォリオとバリューチェーンの展開については、【図表2】のバリューチェーンを俯瞰しながら前述の各戦略を組み合わせることも忘れないでいただきたい。

【図表2】グローバル事業ポートフォリオとバリューチェーンの展開

出所：タナベコンサルティング作成

国内市場の縮小が進む日本において、日本企業のグローバル戦略は必須である。そのためには、海外情勢の変化に伴う海外事業ポートフォリオの強化、再編を進めることが重要だ。また、自国の製品・サービスを海外で展開する内から外のグローバル視点だけでなく、海外の先進事例をレプリケーションし、自国で展開する外から内の視点も必要である。

グローバル・ビジョンをアップデートし、それに基づく長期視点のグローバル戦略をデザインすることが、日本企業の生き残りの鍵となる。