はじめに──変わりつつある「成長の前提」

日本企業を取り巻く経営環境は、いま大きな転換点を迎えている。

これまで多くの企業は、自社単体で事業を磨き、組織を鍛え、売上と利益を積み上げる「単独成長」を企業戦略の基本形としてきた。

しかし今、その戦略のセオリーは不確実な外部環境リスクの影響を受け、変化してきている。企業が今、目を向けるべきは、『自社単体をどう伸ばすか』から『グループとしてどう勝つか』であり、いち早くそこへ舵を切れるかどうかが、今後の成長の要となるだろう。

本記事では、「なぜ今、グループ経営なのか」――グループ経営の相対的優位性について、企業を取り巻く外部環境の変化から読み解いていきたい。

1. 人口減少と労働供給制約──「単独でフル機能を持つ」ことの限界

最も根底にある変化は、人口減少と高齢化である。国立社会保障・人口問題研究所の推計では、総人口は2020年の約1億2,615万人から、2050年に約1億469万人、2070年には約8,700万人へと減少し、同期間に高齢化率は28.6%から38.7%へと上昇するとされている。国内市場は総量として伸びにくくなり、需要の自然拡大を前提とした成長戦略は成立しにくくなっている。

さらに深刻なのが、労働供給の制約である。リクルートワークス研究所『未来予測2040』によれば、労働供給は2022年の約6,587万人から2040年には約5,767万人へと減少し、2030年には341万人、2040年には1,100万人を超える労働供給不足が見込まれる。これはもはや一時的な「採用難」ではない。今後は「採れない・育たない」が常態化する、構造的な労働供給制約の時代に入ったということだ。

こうした環境では、営業・人事・経理・IT・物流といった機能を1社単独で抱え込み続けること自体が、次第に非効率になる。今後求められるのは、経営資源を個社で抱え込む力ではなく、グループ内で採用母集団を共有し、専門人材を横断配置し、管理機能を共通化する力である。マーケットの縮小と労働供給の制約は、自前主義の限界を浮き彫りにしている。

2. 事業承継問題──再編の「供給サイド」が生まれている

人口動態の変化は、経営者の世代交代にも及ぶ。帝国データバンクの調査では、2024年の後継者不在率は52.1%にのぼり、2024年1〜10月の後継者難倒産は455件を数えた。注目すべきは、後継者候補として「非同族」が39.3%で最多となり、3年連続でトップである点だ。親族内承継を前提とした単独存続モデルは、明らかに弱まっている。その帰結として、第三者承継・M&Aは、もはや特殊な選択肢ではなく、経営の標準的な手段へと位置づけが変わった。全国の事業承継・引継ぎ支援センターにおける第三者承継の成約件数は2015年度の209件から2025年度には2,132件へと、この10年で約10倍に伸びている（中小企業庁「中小企業白書2025年版」）。

この変化は、二つの意味を持つ。売り手にとっては事業の出口（承継・存続）が多様化したこと。そして買い手にとっては、優良な地域基盤・顧客基盤・技術・人材を持つ企業が、市場に「案件」として供給される環境が広がっていることである。承継問題は、再編の供給サイドそのものを生み出している。M&Aは、もはや一部の積極企業の拡大策ではなく、次世代の競争力を獲得するための現実的な成長手段となっている。

3. AI化・DX投資──デジタル投資の固定費をグループで吸収する

AI化・DX化の進展は、企業に新たな成長機会をもたらす一方で、単独企業に重い投資負担を強いる。総務省『令和7年版情報通信白書』によれば、日本のAIシステム市場は2024年に1兆3,412億円（前年比+56.5%）に拡大した。今後は年間平均成長率（CAGR）25.6％で急成長を続け、2029年には4兆1,873億円に達すると予測され、この力強い伸びは、各社がこの分野への投資をいかに加速させているかを如実に物語っている。

もっとも、AIを本格的に活用しようとすれば、多くの場合、データ基盤の整備、セキュリティの強化、基幹システムの更新、専門人材の確保、そして運用の定着といった継続的な投資が欠かせない。これらは性質上、固定費化しやすい。とりわけ中堅・中小企業が単独でこれらを賄うには、投資余力・人材・活用ノウハウのいずれも不足しやすい。

ここにグループ経営の合理性がある。共通基盤への投資、データの統合、AI人材の共有、規模の経済を働かせることで、個社では負担しきれない固定費を吸収できる。その意味において、AIやDXといったデジタル技術は、「グループで学習し、共有し、実装できる企業」にこそ有利に働く技術である。これらを束ねて活用することこそ、これからの時代における合理的な選択といえる。

4. 低成長と資本市場圧力──「保有」より「再配分」が問われる

日本経済の低成長局面も、企業に変化を迫っている。OECDの最新見通し（Economic Outlook 2025）によれば、日本の実質GDP成長率は2025年に1.3%へと持ち直したものの、2026〜27年は年0.9%程度へと再び減速する見込みである。市場全体の自然成長が見込みにくいなかでは、既存事業の運営を続けるだけで高成長を実現することは難しい。今後重要になるのは、シェアの獲得、周辺領域への参入、顧客基盤の統合といった非連続な成長である。

同時に、資本市場からの要請も強まっている。東京証券取引所は2023年以来、上場企業に「資本コストや株価を意識した経営」を求めており、その対応は着実に広がっている。2026年時点で、要請への対応状況を開示した企業はプライム市場で約9割、スタンダード市場で約5割に達し、東証も取組み事例の公表や要請のアップデートを通じてフォローアップを強化している。低収益事業を温存したままの経営は、もはや許容されにくい。求められているのは、事業ポートフォリオの不断の見直しと再編、そして時に売却という選択である。

つまりM&A・グループ再編は、単に売上を伸ばす手段ではない。資本効率を改善し、成長領域へ経営資源を再配分するための経営そのものである。いま問われているのは、「何を保有するか」以上に、「何を束ね、何を切り分け、どう再配置するか」という、グループ視点の経営なのである。

5. 外部環境リスクの連続──「揺れにくい構造」という競争力

この十数年、企業経営は連続的なショックにさらされてきた。リーマンショック、東日本大震災、感染症の世界的拡大、資源・エネルギー価格の高騰、地政学リスクの高まり。実際、JETROの『海外事業展開に関するアンケート調査』によれば、日系企業の7割超が地政学リスクの影響を受けたとあり、不確実性はもはや例外ではなく、経営の常態となっている。こうした環境において、リスクの種類は増えて複雑化し、備えにもコストがかかる一方、事業・地域・顧客が一つに集中する単独企業は分散も利きにくく、すべてのリスクに自前で対応することには、おのずと限界がある。

これに対し、複数事業・複数拠点・複数顧客基盤を持つグループは、需要変動や供給制約に対する耐性を高めやすい。調達先の分散、販路の相互補完、グループ内での資金余力の融通、人材の再配置――こうした手段を通じて、外部ショックからの回復力（レジリエンス）を確保できる。一つの事業が打撃を受けても、他の事業がそれを支える。リスクを「束ね、分散させ、融通し合う」構造そのものが、危機に対する緩衝材として働くのである。

これからの経営において、成長力と同じくらい重要なのは、変化に耐え、揺れにくい事業構造を持つことだ。その意味で、グループ経営は成長戦略であると同時に、強力なリスクマネジメント戦略でもある。

6. 政策的後押し──「守る再編」から「伸ばす再編」へ

こうした潮流は、政策面からも力強く補強されている。経済産業省は、事業承継・組織再編・DX・生産性向上を重要テーマに掲げ、企業の変革を促してきた。背景にあるのは、日本企業が個社最適の延長線上では持続的な競争力を保ちにくくなっている、という構造認識である。

特に、中堅企業支援に注力する昨今では、成長意欲の高い企業を「特定中堅企業者」と定め、設備投資やM&Aを促す税制措置を講じるなど、政策の射程を着実に広げている。

「中堅企業は地域経済や産業基盤を支える存在」として、単独で閉じた成長ではなく、グループ化や連携による競争力強化が強く期待されていることから、政策の力点も「守るための再編」から、成長領域への資源集中とグループとしての価値創造を促す「伸ばすための再編」へと、軸足を明確に移しつつある。

象徴的なのが、産業競争力強化法に基づく「中堅・中小グループ化税制」などの仕組みである。M&Aに伴う株式取得額の一部を準備金として損金算入できる仕組みで、再編に伴うリスクと資金負担を緩和する。
加えて、「事業承継・M&A補助金」や全国の「事業承継・引継ぎ支援センター」が、相談から譲渡・譲受けまでを支える。

こうして見れば、グループ化や第三者承継はもはや一部の先進企業に限られた「特別な決断」ではないのだ。税制・補助金・支援体制という具体的な制度に裏打ちされ、いまや政策的にも、企業が成長を実現するための標準的な打ち手として位置づけられているのである。

７．競争優位の源泉──「束ねる」ことが、模倣されにくい強みを生む

ここまで見てきた外部環境は、いずれも企業に変化を迫る「外からの力」である。問われるのは、その圧力にどう応え、持続的な競争優位へと転換するかだ。そして、まさにこの点にこそ、グループ経営の本質的な強みがある。

第一に、企業価値の向上である。資本市場が収益性とポートフォリオの最適化を求めるなか、単独企業が自社の成長だけで企業価値を高めるには限界がある。複数の事業・顧客基盤・人材を束ね、再配分し、シナジーを生み出すグループ経営は、売上の積み上げにとどまらない、構造的な企業価値向上の手段となる。

第二に、差別化と模倣困難性（USP）である。単独の製品や技術による優位は、いずれ競合に追随される。しかし、複数の事業・機能・顧客接点が有機的に結びついた価値は、外から容易には再現できない。他社が一朝一夕には模倣できない独自の競争資産となる。「何を持つか」ではなく「何をどう束ねるか」が、これからの差別化の源泉である。

第三に、強固な顧客基盤（CX基盤）である。グループ各社が持つ顧客接点を統合すれば、単独では描けなかった顧客の全体像が見えてくる。クロスセルや一貫した顧客体験（CX）の提供、データに基づく関係深化が可能となり、顧客との接点は「点」から「面」へと広がる。一度築かれた面としての顧客基盤は、解約・離反に対して強く、競合の参入をも難しくする。

すなわちグループ経営は、外部環境への「守りの対応」にとどまらない。企業価値を高め、模倣されにくい差別化を生み、強固な顧客基盤を築く――攻めの競争優位の源泉なのである。ここに、単独成長では到達し得ない、グループ成長ならではの価値がある。

おわりに──次の10年の勝者になるために

企業が単独で成長し続ける難易度が着実に上がっていく中、M&A・資本業務提携・持株会社化などを通じて経営資源を束ね、再編し、最適配分できる企業には、大きな機会が開かれる。

いまや、グループ経営は一部の大企業だけの選択肢ではない。人口減少、労働供給制約、承継問題、AI投資負担、資本効率圧力、外部環境リスクが同時進行する日本において、グループ経営はむしろ、中堅企業にとってこそ現実的かつ有効な戦略となりつつある。

これからの成長は、「単独で競う時代」から「グループで勝つ時代」へ移る。その転換をいち早く認識し、実装した企業こそが、次の10年の勝者となる。

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