ジョブデザイン戦略でプロフェッショナルな組織へ
昨今、「人的資本」が注目を浴びている。人的資本とは人材を労働力として消費するのではなく、投資によって生産性が高められる「資本」と捉える概念だ。現在、トップマネジメント（経営層）が取り組むべき経営テーマは、人的資本経営のほかにも、M&A、グローバル戦略、DX戦略、CRM（顧客連携管理）、D&I（ダイバーシティー＆インクルージョン）、ナレッジマネジメント、ブランディング&PR、新規事業開発などさまざまある。しかし、現実にはこれらへの対応や推進が遅れている企業が多い。組織のジョブ（仕事）が従来のままで、組織デザインも変わっていないからだ。
例えば、「一般職」「事務職」「総合職」などプロフェッショナル価値が不明瞭な職掌と、成果や処遇が連動しない仕事のデザインや定義をそのままにしている。加えて、エンパワーメント（権限委譲）が進まない組織体質を放置したまま、エンゲージメント（社員の会社に対する貢献意欲）を高めるような施策を打ってきた。結果、働き方は良くなってもやりがいは上がらない本末転倒の状態に陥り、生産性が逆に低下している。
日本企業の生産性が他国と比べ極端に低い背景には、長引くデフレ経済でライバルと低価格競争を繰り広げてきたこともあるが、最も大きな要因は生産性と対極にある古い職務体質や人事制度の運用を続け、人材価値までデフレ化させたことにある。トップマネジメントは、必要なジョブを再定義し、「作業型組織」から「プロフェッショナル型ジョブ組織」へ、自社を変革する必要がある。
これを私は「ジョブデザイン戦略」と呼んでいる。戦略人事、PR広報、デジタル戦略、M&A、D&I、アカデミー（企業内大学）、CRM、カスタマーサクセス（顧客成功支援）、マーケティング、ブランディング、ラボ（研究所機能）といった仕事を本業の中にデザインするとともに、人材育成、エンゲージメント、生産性、多様性、健康経営などに関する「人事KPI（人事に関する重要業績評価指標）」を再設定することである。
企業の競争力を高めるためには、人的資本投資の対象となる優秀なプロフェッショナル人材が数多く集まるようなジョブデザインに変革しなければならないのだ。
トップマネジメントに必要な６つの変革アプローチ
ジョブデザインによる人材価値創造と企業価値向上のケーススタディーとして、TCG（タナベコンサルティンググループ）が取り組んだ6つのアプローチを紹介したい。（【図表】）
【図表】タナベコンサルティンググループ（TCG）のジョブデザイン
出所 ： タナベコンサルティング作成
1．ビジョンマネジメント
未来に対する組織の危機感は2種類ある。1つ目は、見えない先行きに「これからどうしよう」と右往左往する“不安感”。2つ目は、在るべき姿（ビジョン）と現状のギャップから「このままでは駄目だ、在るべき姿へ到達するにはどうすべきか」と考える“不足感”だ。
正しい危機感は後者からしか生まれない。目指すビジョンが明確でないと、社員や組織は不安に駆られる。したがって、トップマネジメントの仕事の第一ボタンは「ビジョン」を創ることである。それをステークホルダーに発信し、現状とのギャップから生まれる正しい危機感を社内に醸成する。これが現状改善につながるビジョンマネジメントである。ただし、ビジョンとは、目指すべき到達点の数値を明確にすることではない。「在るべき姿の解像度をどこまで上げることができるか」だ。解像度が上がるほど、現状の改善テーマが明らかになる。加えて、ビジョンを策定する際に大切なのは、トップが過去を否定しないことである。過去を肯定できなければ、現状をありのままに見ることができなくなる。結果、現状認識を間違えてしまう。もちろん、過去には反省することがあるだろうし、反面教師にするのも良い。しかし、過去がどうであれ、未来をどう見るかは、リーダーであるあなた自身が決めることである。
2．変化を経営する経営者リーダーシップ
会社はいつの時代も、4つの道を選択しながら歩んでいる生き物だ。「存続」「売却」「廃業」「倒産」という道である。
2023年現在、日本で100年以上存続している老舗企業は、日本企業全体のうち1.2％に過ぎない（東京商工リサーチ調べ）。こうした100年企業に共通するのは、環境変化に敏感で、柔軟な経営戦略を展開し、持続的に成長する能力を持つ「変化を経営する会社」であることだ。
ゆえに企業は、変化を経営する能力を有するトップマネジメントを創造する必要がある。会社はトップマネジメントの「決断」次第で滅びもするし繁栄もする。この決断は「決定」とは違う。決定は情報がそろう中で決める行為だ。ランチのメニューを決めることは決断とは言わない。それは決定だ。他方、決断とは、情報量が少なく、先行きが分からない中で決める行為である。固定観念や常識、過去のしがらみを「断ち」、現実や未来と向き合い、経営理念やパーパス（志）を胸に「決める」行為、それが決断だ。トップマネジメントの究極の仕事は、この決断なのである。
3．事業と経営のガバナンス
大量出血する右腕を放置して、左腕を鍛え始める人はいない。が、企業経営となると、そうしてしまう会社が意外と多い。例えば、主力事業が赤字なのにその事実と向き合わず、一発逆転を狙って新しい事業開発を決断してしまう。また、社長が好きな事業や思い入れのある商品ばかりに投資をしてしまう。特定領域の経験しか持っていない人がトップに立つと、会社全体のバランスが崩れる。自社の現状を正しく認識できていないから、「変革のアプローチ」を間違うのである。
TCGでは、トップマネジメントのガバナンスを「事業センス」と「経営センス」に分けている。事業センスとは、顧客ニーズと自社の強みとの接点、つまり事業を開発したり成長させたりするセンス（感性）を指す。一方、経営センスとは、人的資本や財務などマネジメントに関するセンスを指す。
厄介なことに、企業変革の多くが事業センスを起点とするという現実がある。“厄介”と表現したのは、この事業センスはトップマネジメントのチームワークに取り込むことが難しいからだ。何が儲かり、何が成長するのか、どの事業に集中・分散すべきか。事業センスは、多数決で決断、発揮されにくい技術なのである。
事業センスはリーダーシップ、経営センスはマネジメント。高次元の事業センスと経営センスを併せ持つ天才的リーダーは少ない。だからこそ、トップマネジメントはチームワークが大事なのだ。
4．長所連結主義の共創戦略
「長所連結主義」とは、経営資源の長所を組み合わせ、結び付けて戦略を推進していく考え方だ。トップマネジメント、製品・サービス、社員の中に「強み」は必ずある。トップマネジメントはその強みを再定義し、結び付けてバリューチェーンを再構築する必要がある。優れた戦略やシナリオを描いても、実行段階で負けを怖がり出すと勝利は期待できない。組織の長所に目を向け、それをつなぎ、相乗効果を発揮することに意識を集中すべきなのだ。
ところが、現実の経営ではその逆になる組織が実に多い。なぜなら、優れた戦略やシナリオを策定できるリーダーの多くが、有能すぎるからである。
優れたリーダーの目には、どうしても現有の人的資源は欠点だらけに見えてしまう。「自社には優秀な人材がいない」「仕事を任せられるナンバーツーがいない」などと愚痴をこぼし、短所を指摘する癖を持った人も少なくない。トップマネジメントは、現有戦力で戦わなければならない現実と向き合う必要がある。オープンイノベーションやM&Aなどの共創戦略を進めるためにも、長所に目を向け、それを生かすことだ。
5．エンパワーメント（権限委譲）の発揮
社員一人一人の持ち味を引き出し、自発的・主体的に能力を発揮してもらうため、権限を委譲することを「エンパワーメント」という。一定の権限を現場に与えてタイムリーに手を打ち、意思決定の経験を積ませることが、リーダー人材の育成にもつながる。
エンパワーメントのポイントは、目的意識の醸成と、失敗を許容できる環境づくりである。現場が「そもそも何のための戦略なのか」と目的を見失い、モチベーションを下げるようではいけない。これを防ぐには「目的の5乗」という思考法が有効だ。何のために、何のために……と目的を5回繰り返し、戦略や変革の真の意味を問う。目的を突き詰めると、必ず経営理念やパーパスに行き着く。私たちは何のために存在し、どのように社会へ貢献するのかという問いへの答えである。
もし自社がなくなれば世の中はどう困るか。ここに企業の原点がある。消費者、取引先、社員、社会から必要とされない会社や代えが利く会社は消えていく。トップマネジメントは、戦略の目的を自社の貢献価値につなげられなければならない。
もう一つ大切なのが、失敗を責めないことである。仕事を任せた社員やチームの失敗を厳しく追及すると、現場が萎縮して次の意思決定ができなくなる。そのため、リスクと失敗をあらかじめ想定し、準備しておく必要がある。
経営環境は天候と同じで、晴ればかりでも、雨ばかりでもない。シミュレーションを行い、打てる手を全て考えておくことで、戦略の成功確率を上げる。具体的には、「晴れコース」（期待通りに戦略を実現できるシナリオ：増収増益）、「曇りコース」（軌道修正をしながら一定程度の成果を実現できるシナリオ：減収増益）、「雨コース」（うまくいかず撤退を視野に入れたシナリオ：減収減益）という3コースである。
経営の原理原則は「悲観的に準備して楽観的に行動する」。社員が楽観的に行動するための環境づくりはトップマネジメントの仕事なのだ。
6．サクセッションプラン（後継者育成計画）の策定
事業承継は、経営者が一生に一度しか経験しない、最後にして最大の“経営行事”といえる。必要なのはサクセッションプランの策定だ。まずは「役員定年規定」をつくり、事業承継のスケジュールを組む。その上で、より多くの後継者候補の育成に投資することだ。
TCGには、次代の取締役を育てる「ジュニアボード」というチームコンサルティングメソッドがある。若手・中堅社員からボードメンバーを選抜し、任期は1年制、論点はビジョンである。ビジョンの実現に向けて自社が取り組むべき課題を議論・検討し、ボードメンバーが取締役会に提言する。提言が通った取り組み（新規事業の立ち上げ、既存事業の転換、組織再編など）には、ボードメンバーを中心にしたチームが挑戦する。これは管理者教育とは違うプログラムである。人選は階層別ではなく、役職・階層・部署・性別・年齢を問わず、「組織を斜めに切る」ようにチームビルディングを行う。なぜなら事業センスは、年齢や階層に関係なく備わる能力であり、育てるべき能力だからだ。
また、後継者候補をグループ企業の社外取締役として参画させたり、全社的視点で経営を見る目を養うポジション（事業部門長）を経験させたりするのも良い。ある経営単位を任せることで、経営の実体験ができるからだ。経営人材を育成するさまざまなプログラムを、経営システムとして導入することがポイントとなる。
経営の神様・松下幸之助は「企業は人なり」と言った。企業は商品をつくる前にまず人をつくらないといけない、その結果が会社の成長や業績になる、と。その考えに共感する経営者は多いはずだ。いま一度、創業の精神に立ち戻り、トップマネジメントから変革する必要がある。
PROFILE
若松 孝彦
Takahiko Wakamatsu
タナベコンサルティンググループ タナベコンサルティング 代表取締役社長。タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証１部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。