製品だけでなく、企業やそこで働く社員も含めて共感・支持されている       ヤッホーブルーイングは、1997年に星野リゾート代表・星野佳路氏が創業した会社であり、長野県の軽井沢町でクラフトビールの製造・販売を行っています。   クラフトビールとは小規模なブルワリー（ビール醸造所）で職人技によって造られた個性的なビールを指しており、看板製品「よなよなエール」は柑橘系を思わせる味わいが特徴です。   当社のミッションは「ビールに味を！人生に幸せを！」で、「画一的な味しかなかった日本のビール市場にバラエティを提供し、新たなビール文化を創出する。そしてビールファンにささやかな幸せをお届けする」ことを目標に置いています。   日本のビール市場におけるクラフトビールのシェアは1％程度しかありませんが、当社は2002年から19期連続で増収を続けています。   それまでの道のりは厳しく、創業から3年間は地ビールブームで業績を伸ばしたものの、ブーム終焉後は主要販路のスーパーマーケットやコンビニエンスストアからクラフトビールが消え、当社の業績も低迷。最後の販路として2004年、EC通販に注力しました。   すると、「よなよなエールが買えるようになってうれしい」「おいしいビールをありがとう」「頑張ってね」といった反響が届きました。会社がどん底状態のとき、全国にいらっしゃるお客さまから直接、励ましの言葉をいただいた――。思いもよらなかった出来事に、スタッフのモチベーションが一気に高まり、業績の回復につながりました。       当社では、お客さまを「トライアル顧客（トライアルで購買し、気に入らなければ次から買わない）」「弱いリピート（価格やキャンペーンに応じてブランドスイッチを繰り返す）」「リピート（強いロイヤルティーはないが、特に不安もないので買い続ける）」「ファン（強いロイヤルティーを持ち、価格に左右されずブランド指名買いをしてくれる）」「伝道師（身近な友人や知人にも推奨してくれる）」という階層に区分します。   リピートとファンを分けるのは「ビールに味を！人生に幸せを！」という当社のミッションへの共感だと考えます。つまり、私たちのファンは、製品の世界観（ブランド）やベネフィット（品質・機能）、会社の価値観にも共感・支持してくださる方々なのです。   そのようなファンとの絆を強めるポイントは「世界観（デザイン・ネーミング）」「機能価値（味・香り）」「情緒価値（癒やされる・共感・仲間をつくる・理想像の実現）」「つくり手への共感（企業ミッション・スタッフ・顧客対応）」に気付いてもらうこと。それに基づいて狭く具体的にターゲットを設定し、他社が模倣するのをためらうくらいの徹底した差別化を実施して「水曜日のネコ」や「僕ビール君ビール」などの個性的な製品を誕生させました。   同時に、ファンの共感・支援の輪を広げていくプロモーションにも注力し、非認知層が「仲間になってみたい」と思えるようなコミュニケーションづくりに取り組んでいます。例えば、「僕ビール君ビール」の発売日に、社員が販売店を巡回して店舗が映り込んだ製品を撮影し、当社の公式Twitterに投稿すると、興味を持ったファンが全国から同じような写真を投稿。夕方に当社がYouTubeで情報が寄せられた都道府県を紹介すると、ファンが一斉に盛り上がり、新製品の情報が波及しました。   SNSに関しては、LINEやTwitter、Instagram、Facebookを活用して20万～30万人のお客さまとコミュニケーションを交わし、お客さまが面白いと感動したり、役に立つと思ったりするような情報の提供を心掛けています。   また、ECサイトもファンに機能価値と情緒価値を提供する重要な役割を担っています。ECサイト「よなよなの里」では、全国ブランド製品のみならず、エリア限定製品を含めた当社の全ラインアップを販売。普段はリアル店舗で「よなよなエール」を購入しているお客さまが、サイトを見て「面白い商品がたくさんある。ちょっと通販で買ってみよう」と思えるような位置付けにしています。   通販で特化を進めているのが、クラフトビールの定期便である「ひらけ！よなよな月の生活」というサブスクリプションサービス。1ケース（24缶）が1～2カ月に1回届き、中身は全ラインアップの中から選ぶことができる仕組みで、1年間の平均支払額は約5万5000円、2022年には契約数が7000人に達しました。       ECサイトではエリア限定製品も購入できる（左）
醸造所見学ツアーや「超宴」などのイベントを通じてファンとの絆を深め、新たな体験価値を生み出している（右）       10年ほど継続しているファンイベントは、「知る・学ぶ」「交流」「共創」というフェーズに分類されます。「知る・学ぶ」は、ブランドストーリーや製法のこだわりなどをテーマにしたイベントで、代表的なものが醸造所見学ツアー（2年ほどコロナ禍の影響で中止）です。普段は本業に就いている社員がシフトを組み、交代でガイドになってお客さまを案内します。ビールの原材料の紹介や醸造所の施設見学、テイスティングセミナーを体験してもらう約90分のツアーで、参加者は年間3000名ほどに達します。   「交流」はリアルイベントやオンラインイベント、SNS・コミュニティーを通して、お客さま同士、お客さまと社員の交流を深める取り組みです。代表的なイベント「宴（うたげ）」は、都内の公式ビアレストラン「よなよなビアワークス」を借り切って開催。ビールを片手にゲームや雑談、記念撮影などを楽しんでもらっていました。   再参加を希望するお客さまが多いので、チケットは販売後5分ほどで完売。そのため次第に規模を拡大し、2018年は東京・お台場の会場で5000名を超える「よなよなエールの超宴」を開催しました。コロナ禍に見舞われた2020年末にはオンライン忘年会「よなよなエールの〆宴」を開催。バーチャル工場見学ツアーなどを交えながらリアルイベントと同じようにコミュニケーションを楽しんでいます。   「共創」に関しては、2018年に当社の製品に対して並々ならぬ愛着をお持ちの54名のファンを招待して「よなよなこれから会議」を開きました。3時間半のノンアルコールイベントで、当社の中期経営計画や数値目標を公開し、ファンの皆さまとチームを組んで一緒に当社の製品の魅力を伝えるアイデアを討議しました。   すると、自分の結婚式の披露宴で来賓客に向けた「よなよなエール」のテイスティングセミナーを開きたいとか、自分が飲んだビールをブックマークできるアプリを開発してクラフトビール好きのコミュニティーを広げたいといった提案が出ました。「当社がやりたいこと」と「ファンがその人らしいやり方でできること」の“重なり”を見つけられたことが、大きな成果と言えます。       このような活動は、どのような結果に結び付いているのか。まず、年間のイベント動員数と売上高の推移には相関関係があり、動員数が増えるに従って売上高が伸長する傾向が表れています。   また、私たちはSNSのフォロワー20万人超と通販のお客さま数万人を対象とし、半年に11度、「お気持ち調査」を実施しています。「熱狂度（当社の製品がどれくらい好きか）」と「NPS（ネット・プロモーター・スコア：当社の製品を身近な人にどれくらい勧めたいか）」という2つの尺度からブランドロイヤルティーの現状を調べると、熱狂度の階層によって年間の利用金額や寄せられるフリーコメントの質が違ってくることが分かります。   熱狂度が上がると年間利用金額が上がり、寄せられるフリーコメントに「忘れられない」「感動・衝撃」「幸せ」といったワードがよく出てくることが分かります。また、「よなよなエールの超宴」に参加したお客さまの32％が友人や知人からの口コミでイベントを知ったと回答し、ファンの推薦がイベントを成功させる大きな要因になっていることを示しています。   このような結果から、当社は熱狂度をKGI（重要目標達成指標）として「お客さまにどれだけ好きになってもらえるか」を徹底的に考え、行動することをゴールにしています。「製品・企業を愛してもらえれば、売り上げは後から追い付いてくる」というのが当社のスタンスです。当社の取り組みは各方面から評価され、デジタル時代にふさわしいマーケティングを行う企業を表彰する「コトラーアワードジャパン2018最優秀賞」（ニューズピックス主催）、さらに独自性のある優れた戦略を実施する企業を表彰する「2020年度ポーター賞」（一橋ビジネススクール主催）を受賞しました。       最後に、ヤッホーブルーイングのチームづくりについてお話しします。イベントなどでファンの方から「ヤッホーブルーイングのスタッフは、本当に自分たちの製品が好きなんですね」「すごく楽しそうに製品の魅力を語りますね」「会社や製品への愛が伝わって、ファンになってしまいました」といった言葉をよくいただきます。こうした状況から「スタッフの働きがいがファンの方に伝わる」と実感し、チームづくり、組織づくりを大切にしています。   当社には、お客さまのニーズに対して、社員の自発的なプラスアルファの努力で積極的に応え、100％満足していただき、ビール製造・サービス業としての醍醐味を味わうという「ガッホー（頑張れヤッホーの略）文化」があります。これは、フラットな組織の中で自ら考え行動して切磋琢磨しながら仕事を楽しむという「知的な変わり者」みたいな働き方を大切にする組織文化で、チームづくりの肝になっています。   楽しく働くためのフラットな環境整備を図るために導入した代表的なものがニックネーム制度です。社内では全スタッフが年齢や役職に関係なくニックネームで呼び合い、言いたい時に言いたいことが言える雰囲気にあふれています。ちなみに私は「ジュンジュン」、社長は「てんちょ」と呼ばれています。そのような環境の中で、多様な考えを持ったスタッフがチームを結成して目標を決め、アイデアを出し合いながら日常業務に取り組んでいます。チームメンバー全員が納得するまで討議を重ねるので時間はかかりますが、目標が決まるとアウトプットする実行力はかなりの高レベル・ハイスピードです。   みんなの意見を基にして目的を策定するフラットなチームづくりには、コミュニケーションの質と量、両方の充実が欠かせません。それを促進する取り組みの1つにヤッホー流「雑談朝礼」があります。毎朝30分ほど、5～10名ずつが輪になって雑談を交わすもので、業務連絡は一切行わず、家庭の出来事や観た映画の感想といった日々のよもやま話を語り合います。これを続けると討議やアイデア出しが必要になったとき、自分の意見をうまくまとめて効果的な発言ができるようになります。   さらに、ストレングスファインダー（資質）調査を施して一人一人が持つ強みの上位5項目を公開。互いの強みを理解し合って業務に取り組める体制を整えています。また、期初のチームミーティングでは、メンバー各人が作成した「私のトリセツ（取扱説明書）」という書面を見ながら、数時間かけて自己紹介を行っています。   また、上司との1on1面談を定期的に実施して現状を確認。チャレンジとスキルの度合いを確認しながら、業務をフロー（夢中）状態に導くための方法を相談し、その実行を上司は支援します。   通常の業務だけでなく、プロジェクトにもスタッフのリソースが注がれます。例えば、「超宴のプロジェクトを立ち上げます。集客目標は〇名、満足度目標〇％」と社内でプレゼンテーションを行うと、各部署から参加希望のメンバーが続々と結集。さまざまな分科会も自主的に立ち上がり、イベントの成功に向けて突き進みます。   当社の組織構造は、社長・部門ディレクター（管理職）・ユニットディレクター（管理職）・スタッフ（一般職）という4層しかありません。ディレクターは立候補制で、事業計画のプレゼンテーションや質疑応答を経て、全スタッフの投票を基に就任が決まります。20名の立候補者のうち、ユニットディレクターになれるのは1～2名という非常に厳しいシステムですが、立候補者にとっては経営課題や企業価値向上への意識を高める経験となり、スタッフにとっては未来を任せるリーダーを自ら選ぶという意思決定を下す経験になります。   また、「ガッホー度調査」と呼ぶ従業員満足度調査も毎年2回実施。その結果は全社でシェアして、部門ごとにデータに基づいた「振り返り」と「読み合わせ」を行い、より良い組織づくりをスタッフみんなで考えています。   このようなフラットな企業文化が企業活動の源泉となり、お客さまとのコミュニケーションや組織づくりを支えています。     佐藤 潤（さとう じゅん）氏
ヤッホーブルーイング よなよなピースラボ ユニットディレクター